QSP ISO 9000:2000 COMO TORNAR A
ANÁLISE CRÍTICA ADEQUADA
Denise Robitaille
Análise crítica pela direção. Esse é um termo que evoca a imagem de um
processo inútil e incômodo, conduzido por executivos vestidos de terno e
absortos em gráficos, tudo para cumprir uma máxima mal-concebida sobre as
normas da ISO.
De fato, os requisitos referentes à análise crítica pela direção variam um
pouco entre as normas ISO 9001/2/3:1994, ISO 14001:1996, ISO 9001:2000 e os
requisitos de setores específicos baseados na edição de 1994 ou 2000 da ISO
9001. Contudo, a verdade é que, qualquer que seja a norma usada, a alta
direção da maioria das organizações finge entender, mas na verdade não
entende, todo o propósito e potencial - deixando, portanto, de perceber ou
obter o real valor - da análise crítica pela direção.
Principalmente em empresas menores, toda essa idéia de análise crítica é
considerada como algo estranho, que costuma intimidar a prática, algo feito por
outras organizações - grupos maiores com muitos recursos, documentos,
planilhas eletrônicas e recursos administrativos. Para a direção de pequenas
empresas, a análise crítica pela direção ocupa a esfera das salas de
diretoria e dos orçamentos inchados. Mesmo com a ISO 9001:2000 - que não
apenas descreve os requisitos de análise crítica na seção 5.6, mas também
dá detalhes das entradas e saídas dessas análises - a análise crítica pela
direção continua sendo uma tarefa intimidante, ligada ao mito que a restringe
às "coisas" da qualidade. A conexão com as práticas reais da
empresa, como o planejamento estratégico e a gestão de riscos, não ocorre aos
gerentes dessas empresas.
A verdade é que todas as empresas fazem algum tipo de análise crítica. O
problema é que essas análises críticas não são consideradas como o tipo de
análise definido na seção 5.6 da ISO 9001:2000. Mesmo assim, as análise
críticas acontecem - em reuniões de produção, instruções de vendas,
sessões de planejamento estratégico, no setor de fabricação, durante o
almoço, etc.
É de praxe as pessoas de autoridade de uma empresa analisarem dados
relacionados com retornos, engarrafamento (atraso) de produção, alterações
de engenharia, cartões com relatórios de clientes, entre outros, no decorrer
do dia. Por quê? Porque esses dados, seja em sua forma bruta ou transformados
em informações aproveitáveis, lhes diz o que está funcionando bem e não
precisa de muita atenção, o que está funcionando bem mas poderia ser melhor e
quais são os reais problemas que requerem total atenção. Não lhes ocorre que
esse é exatamente o tipo de informação que compõe ou deveria compor a
essência de uma análise crítica.
Em muitas organizações, há um procedimento ou manual da qualidade que diz -
e/ou um representante da direção, gerente da qualidade ou consultor que
pontifica - que a alta direção deve se reunir uma ou duas vezes por ano para
analisar criticamente o SGQ. Se alguma orientação foi dada à direção, foi
para que ela usasse a análise crítica para decidir se o sistema é
"adequado e eficaz para a organização". Considerando que esse
conceito é vago e está sujeito a interpretações ambíguas, é de admirar que
os gerentes executivos não estejam persuadidos dos benefícios do processo?
A ISO 9001:2000 vai um pouco além na subseção 5.6.2, especificando que as
entradas para a análise crítica pela direção devem incluir informações
sobre:
Mesmo com a ISO 9001:2000, os membros da reunião de análise crítica ainda
costumam receber relatórios sobre feedback de clientes, desempenho de
processos, conformidade de produtos e ações executadas (incluindo a preventiva
e a corretiva), relatórios de auditorias internas e de terceira parte, entre
outros. Dão uma rápida olhada nos relatórios, atendem à solicitação de
recursos relacionados com o SGQ e declaram que o sistema está bom... afinal, é
isso que os relatórios de auditoria e as não-conformidades liquidadas lhes
diz. Para concluir, endossam os esforços de melhoria existentes ou aceitam a
recomendação do representante da direção para que se faça novos esforços.
Que chatice... Como Transformar uma Análise Crítica Passiva em Pró-Ativa
Embora tudo isso seja bom e conveniente, uma análise crítica passiva como essa
é pouco produtiva e tem pouca probabilidade de melhorar o sistema ou a
organização. Num grau mais elevado, esse tipo de análise não está
relacionado com os esforços para solução de problemas e melhoria de
desempenho, que a direção considera um desafio, nem está representado numa
linguagem que a alta direção entenda.
Na prática, pedir que a alta direção analise criticamente a
"pertinência, adequação e eficácia" do SGQ, sem que ela entenda o
que significa o SGQ ou o que realmente se espera conseguir com a análise
crítica, é como discutir engenharia de foguetes com um bando de estudantes de
administração de empresas. Isso está mais próximo da realidade do que se
imagina!
Como muitas outras atividades importantes numa empresa, a análise crítica não
é reconhecida como um processo que precisa ser controlado para ser eficaz. E é
aí que está o problema: esse processo não é mantido sob as mesmas normas de
definição, coerência e controle dos outros processos que compõem o SGQ.
Talvez o motivo seja que as pessoas que gerenciam o sistema não estejam
pensando e falando nos mesmos termos das pessoas que participam das análises
críticas.
O resultado é que os gerentes do SGQ não sabem como aplicar suas normas à
análise crítica de forma que a alta direção perceba o que é necessário.
Igualmente comum é o fato de que, como muitos diretores de implementação e
representantes de direção não captam o que é e o que poderia ser a análise
crítica, eles não sabem como defini-la.
A falta de uma definição apropriada para a análise crítica resulta na mesma
falha de coerência e estrutura inerente em qualquer outro processo não-controlado. Essa é uma conclusão bastante lógica considerando-se que esse
processo abrange a justificativa para muitas das decisões tomadas pelos
gerentes com relação ao SGQ e à organização.
Na situação descrita acima, ninguém pensaria que a análise crítica
constitui a pedra angular do planejamento estratégico de uma organização.
Normalmente, as empresas ficam com dois tipos de análise crítica: a reunião
de análise crítica da ISO 9001:2000, da ISO 14001 ou de outro tipo e a
reunião da alta direção propriamente dita, onde são tomadas decisões
corporativas importantes. O problema dessa estrutura paralela é que não há
uma integração de idéias entre as duas. Os valiosos dados que são
coletados como parte da análise crítica da qualidade são ignorados ou pouco
utilizados quando ocorrem as análises críticas estratégicas.
O ideal seria que a reunião de planejamento estratégico e a análise crítica
pela direção fossem consideradas uma coisa só. Questões relacionadas com
clientes, capacidade, tendências do mercado, falhas de áreas, treinamento,
etc. são exatamente as mesmas questões que motivarão as decisões tomadas
pela empresa ao se fazer o planejamento estratégico. Uma vez internalizado esse
conceito, a contribuição de todo o SGQ para a realização de metas
organizacionais se manifestará.
Dentro da organização, a análise crítica pela direção abrange basicamente
as atividades relacionadas com a avaliação periódica da situação da empresa
para fins de planejamento e melhoria. Você - e a alta direção - precisam
analisar a produção e o desempenho, a satisfação do cliente, o quadro de
funcionários, as perdas e os lucros, os problemas recorrentes, as despesas de
capital, as ofertas de produto, as tendências do mercado, a tecnologia
emergente, os dados referentes a defeitos, as questões relacionadas com os
fornecedores e, provavelmente, toda a dinâmica de outros sistemas, dependendo
do ramo da sua organização.
Além disso, a alta direção deve tomar algumas decisões com base nessa
avaliação, a fim de obter reais benefícios com a análise crítica. Uma das
saídas da análise crítica (5.6.3) exigida pela ISO 9001:2000 são as
decisões e ações relacionadas com a "b) melhoria do produto em relação
aos requisitos do cliente...", que pode ser melhor conseguida da forma
mencionada acima.
Para os membros da alta direção, há uma única mensagem a ser ouvida e aceita
com relação à análise crítica: Esse processo é seu! Essa é a corrente de
entradas e saídas que determinam como tornar real seu comprometimento com a
implementação e a manutenção eficaz do SGQ.
Como dono desse processo, você é responsável pela sua viabilidade e
produtividade. Seu devido comprometimento com o processo de análise crítica
fará com que essa atividade agregue valor, ajudando-o a melhorar sua
organização.
O processo de análise crítica não é um subproduto finito de outras
atividades, e os gerentes não são simplesmente recipientes passivos de
relatórios. Esse processo é o instrumento necessário para orquestrar o fluxo
metódico e homogêneo das operações da sua empresa. Características de um Processo de Análise Crítica Bem-Controlado
Se a análise crítica pela direção deve ser eficaz, é preciso que ela inclua
as características inerentes em qualquer processo bem-controlado. De acordo com
a seção 5.6, deve-se produzir as seguintes características como parte do
processo de análise crítica pela direção:
Poderíamos dizer muito mais sobre a análise crítica pela direção e as
oportunidades que ela pode proporcionar para uma organização, bem como os
desafios de se criar um processo de análise crítica que seja conveniente para
a alta direção e o qual ela adote. Contudo, o que queremos enfocar aqui é que
a análise crítica pela direção não é complicada. É um processo lógico
para se avaliar as práticas da empresa através de um modelo que reflita o SGQ
da organização. Se bem implementado, deverá apresentar um significativo
retorno sobre o investimento. Texto traduzido por Marily Tavares Sales, do QSP. |