Janeiro/2001

Critérios de Excelência

Estudo de Três Casos de Benchmarking

James E. Doebereiner
Diretor da Timken Company

INTRODUÇÃO

Serão apresentados, a seguir, três estudos de caso juntamente com um breve parecer acerca das respectivas lições aprendidas. Em cada um dos casos, as indústrias não apenas realizaram um extenso benchmarking em empresas que competiam pelo mesmo mercado, como também implantaram processos com a finalidade de alcançar resultados semelhantes aos dessas empresas. Além de revelar e discutir a semelhança das lições aprendidas, ressaltaremos o impacto dos resultados em cada organização. É importante compreender que cabe a você escolher o seu próprio mecanismo de benchmarking e decidir como formar indivíduos e equipes a partir dos casos que relataremos.

A companhia internacional Fletcher Challenge, com sede na Nova Zelândia, é formada por quatro setores principais: setor de papéis, setor de construção, setor de energia e setor florestal, os quais operam sob uma mesma direção.

Vamos nos concentrar, porém, apenas na análise crítica do setor de produtos de construção, que abrange a produção e a distribuição de madeira, alumínio e outros materiais de construção. O objetivo do grupo de estudo foi, primeiramente, "buscar fornecedores de classe mundial de soluções para o setor de construção". Tal objetivo só poderia ser alcançado se o benchmarking fosse também de classe mundial e, mais importante ainda, se a companhia estivesse seguindo as práticas apropriadas.

Não demorou para que a alta administração da empresa percebesse a necessidade de realizar um benchmarking de suas próprias práticas de trabalho como processos finais, comparando-as com as práticas das melhores organizações no ramo. A fim de identificar oportunidades, a companhia também fez questão de transmitir a todos os sócios do grupo, de forma bastante significativa, a idéia de "melhores práticas" e o desejo de buscar a excelência. Para tanto, criaram um logotipo em que aparece a linha do horizonte, refletindo a indústria da construção na qual opera o setor; uma estrela, como símbolo da excelência; e um círculo, simbolizando o mundo; ou seja, um logotipo simbolizando as melhores práticas e a excelência global. O terceiro passo foi começar a utilizar melhores práticas, buscando incessantemente a excelência em cada aspecto do trabalho. Todas essas alterações foram conduzidas pelos líderes da organização.

A jornada dessa empresa começou em março de 1993 com uma viagem de estudos inaugural, incluindo visitas a dez das companhias mais proeminentes do mundo situadas nos Estados Unidos. A viagem durou cerca de duas semanas. Levando em consideração os objetivos traçados, a organização decidiu que, em cada uma das visitas, deveriam ser abordadas as seguintes áreas de interesse:

• Liderança "visionária"
• Estratégias de recursos humanos
• Iniciativas para a prestação de serviços ao cliente
• Criatividade e inovação
• Inspiração.

Das dez companhias que foram visitadas, nenhuma atuava no ramo de produtos de construção.

Uma das principais lições aprendidas é que, independentemente do tipo de indústria, existem processos fundamentais comuns a todas as organizações, tais como gerenciamento e desenvolvimento de pessoas e criação de valores para o cliente. O foco do grupo de estudos foi identificar o que faz com que uma organização se sobressaia em meio a outras.

A equipe gastou metade de um dia em reunião com a empresa anfitriã e, o restante do dia, documentando todas as constatações das entrevistas. Nos anos seguintes, foram realizados mais estudos para determinar as melhores práticas relacionadas com a inovação do produto e com a produção. Para cada um dos estudos, a empresa estabeleceu objetivos. Por exemplo, quanto à inovação do produto, seus objetivos foram:

• Compreender a estrutura para o desenvolvimento e a inovação de produtos, que inclui processos para manutenção de uma cultura de inovação, alocação de recursos e sistemas de medição
• Compreender as técnicas e os processos
• Compreender os métodos que ampliam a gama de produtos
• Compreender o modo pelo qual se desenvolvem as equipes multi-funcionais.

Na área de manufatura, a equipe aprendeu as melhores práticas nas seguintes áreas e temas:

1. Foco no cliente
2. Controle de processos e gestão da qualidade
3. Controle da produção e do estoque
4. Gestão da tecnologia
5. Gestão de pessoas
6. Uso da produção como arma competitiva.

É importante observar que os quatro primeiros objetivos alcançados abrangem ações particulares, o quinto reflete o ativo mais importante de uma companhia e como alcançar o máximo desempenho possível, e o sexto representa o objetivo geral do exercício.

Agora você deve estar pensando: "Que método complicado! Com certeza, essa companhia teve muito trabalho para conseguir o que queria".

Embora tenha sede na Nova Zelândia, a empresa implementou na própria companhia prêmios de melhoria com o principal objetivo de se consolidar, entre seus clientes, como uma organização de valor superior. Os critérios para os prêmios foram, basicamente, baseados no Prêmio da Qualidade Malcolm Baldrige e utilizados para gerar melhorias e compartilhar melhores práticas internamente.

A análise crítica aqui apresentada possibilita uma pequena compreensão da natureza agressiva dessa companhia na tentativa de determinar melhores práticas e desdobrá-las por toda a organização. A empresa não procurou visitar organizações concorrentes, mas companhias que tivessem que alcançar objetivos semelhantes relacionados com seus produtos, com grande foco na excelência na prestação de serviços aos clientes.

A busca de melhores práticas funciona como catalisador, provocando as mudanças necessárias para atender aos desafios enfrentados pelas empresas hoje em dia.

Além de passar a conhecer melhor seus limites mediante a implementação de pequenos passos, que constituem melhorias incrementais para programas de mudanças maiores, a organização toma iniciativas bastante significativas e de grande impacto, dentre as quais podemos citar aquelas relacionadas com:

• Liderança
• Estratégias de recursos humanos
• Criatividade e inovação
• Criação de valores para o cliente
• Segurança
• Aprendizado.

Não faz muito tempo que profissionais e empresários japoneses perceberam a necessidade de utilizar as técnicas de benchmarking como ferramenta de gestão. Até então, o benchmarking não era considerado, no Japão, uma metodologia sistemática ou uma ferramenta para revolucionar os sistemas de gestão. Na verdade, ele era considerado apenas uma comparação do desempenho de empresas, ou seja, uma medida.

Examinemos mais de perto o que realmente aconteceu para entendermos melhor a importância do benchmarking para o crescimento do mundo empresarial japonês:

• O benchmarking, considerado por muitos japoneses como a "salvação" ou "palavra mágica", é para a alta administração das empresas japonesas uma metodologia e ferramenta de gestão recente. Foi quando a economia japonesa começou a estagnar, e as antigas metodologias de operação do país mostraram que não havia mais recuperação, que o Japão começou a buscar algo para acrescentar às suas próprias metodologias. Com a chegada dos anos 90, a depressão econômica do país começou a piorar mais e mais. A sensação de crise, retratada no relatório da Reforma Econômica Mundial (World Economy Reform) referente à competitividade, fez com que ocorresse uma drástica mudança no pensamento dos japoneses. Porém, quando o Japão conseguiu perceber a crise, já havia caído do 1º lugar (1993) para o 14º lugar (1997) na economia mundial.
• Foi nessa mesma época, nos anos 90, que ocorreu o renascimento das empresas americanas, cuja economia e desempenho também haviam sofrido uma queda.

Esses foram os motivos que levaram as empresas japonesas a reconhecer a importância do benchmarking para a restauração de sua competitividade, abrindo caminho para um outro nível de desempenho.

Em 1995, então, o Japão decidiu estabelecer uma série de conferências com o objetivo de:

• Promover o benchmarking;
• Treinar aqueles que defendiam o uso do benchmarking;
• Criar uma rede de benchmarking; e
• Implantar um centro de informações sobre benchmarking para um intercâmbio internacional.

Bastante tempo se gastou nessas reuniões, realizando-se benchmarkings do desenvolvimento de produtos; da inovação, criatividade e medição para o desenvolvimento de produtos; e da relação entre reengenharia e qualidade do desenvolvimento de novos produtos.

Olhando para a sua própria situação de corte de custos, redução de postos de trabalho e garantia de emprego, as empresas japonesas perceberam que seria necessário tomar uma nova iniciativa. Com a globalização, tornada evidente pelos benchmarkers dos EUA, foram introduzidas práticas e novos sistemas de gestão que lhes possibilitaria sobreviver ao dólar. Isso também encorajou os japoneses a olharem para a gestão de seus sistemas e operações sob uma perspectiva mundial e de longo prazo.

Assim, com o benchmarking, tornou-se clara para as empresas japonesas a necessidade de se mudar a ênfase dada à competitividade e aos rígidos conceitos de controle de qualidade, e de se dar mais atenção às questões referentes à estrutura das mudanças e ao desenvolvimento harmonioso de uma economia mundial.

A lição tirada aqui foi que os programas de benchmarking se tornaram uma importante ferramenta para a implementar as reformas de gestão necessárias às empresas japonesas, a fim de tirar vantagem da globalização e restaurar a economia nacional.

Analisaremos, a seguir, um caso referente à cirurgia de artéria coronariana. A organização em questão é a Escola Médica de Darmouth (Darmouth Medical School), situada ao norte da Nova Inglaterra. O objetivo do estudo, realizado por um grupo da Escola Médica, foi melhorar os resultados das cirurgias do coração em sua instituição.

As equipes que conduziram o estudo foram treinadas para usar uma proposta de melhoria chamada "Serial V", um método que relaciona medidas, conhecimento de processos e melhoria contínua com resultados. Relacionando os três itens, fica mais fácil saber onde encontrar as diferenças e o que enfocar. Além disso, as equipes acharam que as melhores práticas poderiam ser motivo para se conduzir um benchmarking, método descoberto durante o projeto. Foram definidas ações tais como observar as melhores práticas durante as visitas e ser capaz de convertê-las numa pequena lista de lembretes abrangendo estilo, intercambialidade, ritmo, comunicação, autonomia, posse e completude do relatório.

Os resultados foram significativos: a taxa de mortalidade caiu para 24%. Examinando dados históricos, a organização verificou que o uso de melhores práticas trouxe resultados melhores do que se esperava.

A proposta para o uso de dados, ferramentas de melhoria e benchmarking proporcionou à organização uma redução significativa nas taxas de mortalidade. Outros benefícios da proposta foram um ambiente de trabalho seguro, um consenso quanto à medição dos resultados finais e um fórum para discutir os resultados juntamente com o conhecimento adquirido a partir do processo comparativo. Esse último item foi importante, porque proporcionou mais dados referentes à mortalidade para serem usados em qualquer cirurgia.

A principal lição a se tirar dessa breve análise das três situações apresentadas é que, para usar o benchmarking a fim de buscar melhoria, deve-se, primeiramente, compreender os processos da própria empresa e, em seguida, explorar os processos de melhores práticas que possam atender e superar suas próprias expectativas.