Seis Sigma

Bruce J. Hayes
Consultor (EUA)

"Não se pode gerenciar o que não se pode medir".

Esse axioma, embora intuitivo para a maioria dos gerentes e profissionais da área empresarial, não é aplicado ao processo de gestão Seis Sigma. Para que o Seis Sigma ou qualquer outra iniciativa de gestão produza os resultados anunciados, muitos fatores devem ser considerados, alinhados, medidos e seguidos.Tendo estado envolvido com o Seis Sigma desde o seu início na Motorola e mais tarde como consultor da GE, bem como em dezenas de outras empresas, tenho tido a oportunidade de experimentar uma variedade de filosofias e sistemas de gestão e sua relação com os resultados quantitativos. Embora haja diferenças tremendas no estilo de gestão e nas prioridades de uma empresa para outra, uma coisa é certa: as organizações que focalizaram a contínua medição e o contínuo direcionamento de condutas de gestão, incluindo o alinhamento de iniciativas e prioridades, tiveram um retorno muito maior em seus programas do que aquelas que deixaram essa tarefa ao acaso.

Considere a economia de custo que se costuma discutir nos relatórios anuais das melhores empresas em Seis Sigma. Geralmente, discute-se uma economia de 2 - 3% ao ano em vendas. Com um índice de 3%, são adicionados 10% por ano à margem de operações. A Motorola anunciou, em seu relatório de Seis Sigma, que a economia num período de 10 anos, de 1985 a 1995, foi de $11 bilhões. Em 1999, a GE relatou uma economia de $2 bilhões atribuída ao Seis Sigma e, no relatório anual de 2001, discutiu a conclusão de mais de 6.000 projetos Seis Sigma, provavelmente resultando numa economia de mais de $3 bilhões no mínimo.

Outras organizações que adotaram o Seis Sigma experimentaram quantias muito menores de sucesso financeiro e crescimento organizacional. Muitas apresentam uma economia de 0,5% a 1,0% em vendas (muito menos do que os valores mencionados acima). Já houve até casos em que programas inteiros de Seis Sigma tiveram de ser abandonados após um investimento significativo, devido ao baixo retorno. Como isso é possível? Uma análise crítica dessas falhas e deficiências conclui que, em geral, a falta de atenção aos fatores críticos de sucesso, por um período de tempo prolongado, criou um vácuo na gestão do programa. Assim sendo, a teoria reacional de que o Seis Sigma normalmente proporciona revelações quando se dá atenção à análise orientada para os dados voltou, superando a iniciativa Seis Sigma. Faz parte da natureza humana retornar à forma antiga (a forma confortável) de fazer as coisas quando se está sob estresse.

Os resultados positivos não vêm facilmente, sendo orientados por muitos outros fatores além do alinhamento da gestão. Sem a estatística, os black belts, os projetos e o treinamento, nenhum desses resultados pode ser obtido. Mas, semelhantemente, a falta de alinhamento entre pessoas, estratégia, clientes e processos pode rapidamente prejudicar a mais bem-intencionada iniciativa e desviar a atenção da direção.

Fatores Críticos de Sucesso e Foco

Durante a maioria dos eventos de treinamento para executivos e champions em Seis Sigma, ocorrem algumas discussões sobre os fatores críticos de sucesso. Essas discussões variam grandemente em termos de profundidade, mas geralmente incluem um conteúdo variado sobre engajamento de executivos, envolvimento da direção, comunicação, recursos, projetos, disciplina e conseqüências.

Cada um desses fatores de sucesso pode ser dividido em sub-fatores, para se definir também as ações, medições, funções, responsabilidades e condutas, que cada parte da organização deve demonstrar para obter sucesso e resultados significativos.

Examinemos alguns dos fatores críticos de sucesso e seus sub-fatores um pouco mais de perto para um maior esclarecimento.

Engajamento de Executivos

• Suporte visível e constante, e papel ativo na comunicação e premiação dos envolvidos.
• Garantir a relação do Seis Sigma com as estratégias corporativas.
• Priorização evidente (referente a outras iniciativas, programas e prioridades).
• Exigir o uso de fatos e dados para dar suporte às ações de todos os níveis na tomada de decisões.
• Criar obrigações, expectativas, papéis e responsabilidades para a organização.
• Conduzir e freqüentar análises críticas regulares para garantir e verificar o progresso.

Comunicação

• Criação e comunicação de um plano de Recursos Humanos para dar suporte aos papéis desempenhados no Seis Sigma.
• Comunicação regular por escrito sobre novidades e sucessos do Seis Sigma.
• Desenvolvimento e disseminação de recursos de comunicação para a direção.
• Defender e criar uma "linguagem comum" baseada no Seis Sigma.
• Comunicar fatos pertinentes ao Seis Sigma em cada reunião da empresa.

Projetos

• Estabelecer um inventário documentado de projetos Seis Sigma de 1 ano (e atualizar regularmente).
• Garantir a relação dos projetos Seis Sigma com as necessidades críticas da empresa e do cliente.
• Estabelecer projetos de escopo e tamanho apropriados (economia significativa & executável).
• Delegar um champion e um black belt para cada projeto (e exigir prestação de contas).
• Implementar um sistema de acompanhamento de projetos para facilitar a reaplicação e a reutilização.

A documentação desses fatores de sucesso e de seus sub-fatores é meramente o primeiro passo no processo que consiste em garantir sua implementação e torná-los parte da filosofia e do sistema operacional da empresa. Há também o problema de se garantir sua eficácia e seu uso por parte dos membros apropriados da organização. Os métodos tradicionais de monitoramento de condutas de gestão são amplamente subjetivos. Há sistemas que usam registros com indicadores vermelhos, amarelos e verdes. Outros, ainda, usam simplesmente listas de verificação. Já ocorreu a muitos de nós, envolvidos com o Seis Sigma, que seria necessário um método melhor e mais quantitativo para medir, alinhar e fechar lacunas de desempenho e conduta; principalmente se considerarmos que o Seis Sigma exige a tomada de decisões baseada em fatos e dados e o aperfeiçoamento do desempenho.

O Poder do Alinhamento

Um grande amigo e autor, George Labovitz, apresentou-me o conceito de alinhamento organizacional alguns anos atrás. Em seu livro, The Power of Alignment [O Poder do Alinhamento] (John Wiley & Sons, 1998), ele apresenta argumentos convincentes em favor da necessidade de alinhamento organizacional e destaca os 30 anos de pesquisa relacionando o alinhamento ao sucesso.

A base de seu conceito de alinhamento consiste em coletar uma grande amostra de dados de várias camadas da empresa, com base numa série de fatores e sub-fatores. Os dados são objetivos visto que, em vez de se perguntar às pessoas como elas "acham que estão se saindo no seu próprio trabalho", pergunta-se aos funcionários e à direção como a organização está se saindo no seu trabalho em relação a uma série de tópicos específicos. Os dados são relacionados a uma escala quantitativa (0 a 7, por exemplo), e os sub-fatores são definidos de tal forma que as respostas possam ser demograficamente classificadas, resumidas e analisadas.

Quando esses dados são analisados estatisticamente e apresentados, pode-se visualizar muitos pontos fortes, pontos fracos e lacunas. Devido ao fato de ter sido um piloto de caça na Força Aérea dos Estados Unidos, George gosta de analisar as coisas da perspectiva de um "alvo". Aplicando isso ao alinhamento da gestão, seu gráfico preferido era um que mostrava uma "análise numérica de lacunas" semelhante a um radar. Quanto mais perto do centro do alvo estivessem os pontos, mais estreito o alinhamento e maior a probabilidade de sucesso. A Marinha dos Estados Unidos e a Federal Express, para mencionar apenas algumas empresas, têm usado esse conceito com sucesso.

Aplicação ao Seis Sigma

Quando era usada alguns anos atrás, essa ferramenta prometia ser de grande utilidade para medir, monitorar e melhorar o alinhamento e a conduta de organizações que estivessem implementando o Seis Sigma. Imagine se você tivesse um banco de dados contendo respostas de centenas ou mesmo milhares de funcionários, quando fosse atacar problemas com a aplicação do Seis Sigma. Imagine se você tivesse dados estatísticos mostrando-lhe que "os black belts estavam devidamente treinados em todas as habilidades necessárias", "a direção sênior estava engajada", mas "os champions não estavam". Você poderia, então, classificar de acordo com a divisão ou planta para ver se essa conduta era de âmbito organizacional ou isolada. Esse exemplo ilustra como uma organização pode usar esse conceito para impulsionar ações bastante incisivas com o passar do tempo.

Com a proliferação de ferramentas baseadas na Internet, a medição, gestão e melhoria com o uso de dados têm se tornado mais fáceis e muito mais eficientes. Se a sua organização, grande ou pequena, possui um programa Seis Sigma em andamento, convém medir o retorno sobre investimento (ROI) e determinar se ela está ou não alcançando os níveis exemplares mencionados no início deste artigo. Caso não esteja, verifique quais são seus fatores críticos de sucesso e pergunte-se como você está se saindo em relação a eles. Além disso, pergunte-se como você está medindo e utilizando-os para impulsionar a otimização. Garanto que, se você não está conseguindo resultados exemplares com o seu processo Seis Sigma, a definição, a gestão e a otimização dos fatores críticos de sucesso são o lugar certo a serem examinados.