A ISO - International Organization for Standardization - acabou de publicar, antes do prazo previsto, a versão final das normas internacionais revisadas ISO 14001 e ISO 14004 para Sistemas de Gestão Ambiental (SGAs).

A entidade espera que as novas normas propiciem a um número ainda maior de organizações ao redor do mundo os benefícios que a implantação de um SGA pode trazer.

A edição em português da ISO 14001:2004 (requisitos) e da ISO 14004:2004 (diretrizes) está prevista para ser lançada pela ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas - na segunda quinzena de dezembro próximo.

Curso especial A Nova Norma ISO 14001 Edição 2004 Interpretação e Formas de Implantação dos Requisitos Modificados São Paulo, dias 06 e 07 de dezembro. Treinamento do QSP com 16 horas de duração, para apresentar e discutir, em profundidade, a nova norma internacional para Sistemas de Gestão Ambiental que acabou de ser publicada.  Nota: O curso apresentará a versão original da ISO 14001:2004 publicada no último dia 15 de novembro. Leia mais...

Na edição nº 249 do "Últimas Notícias", abordamos o ciclo de vida de uma aquisição, indo desde a necessidade do cliente até a percepção de quão boa foi a experiência. Essa percepção geralmente é medida em termos de satisfação e insatisfação:

• Insatisfação pode provocar uma série de emoções. A mais comum é a decisão de não utilizar o fornecedor novamente. O cliente também pode ficar irritado.
• Satisfação não é o oposto de insatisfação. Satisfação é um direito do comprador e, portanto, geralmente provoca uma reação neutra.
• O oposto de insatisfação é quando o cliente fica surpreso ou deslumbrado, quando as expectativas do cliente foram realmente superadas.

A ISO 9001 reconhece isso e requer providências em diversos locais da norma.

'Satisfação do cliente' aparece pela primeira vez bem no início da norma, na Introdução e nos primeiro e sexto parágrafos da seção 0.2. Esses parágrafos indicam que a norma pode ser utilizada para tratar da satisfação do cliente e para a avaliação da capacidade da organização de atender aos requisitos do cliente. (Aparece novamente no Prefácio e nas seções 1.1 b), 5.2, 6.1, 8.2.1 e 8.4.

Transmissão de confiança ao cliente

Depois que as necessidades, preferências e expectativas do cliente tiverem sido determinadas, deve-se convertê-las em entradas para seu sistema de entrega do serviço. Esses são os requisitos que seu cliente espera que você atenda e precisam tornar-se seus próprios requisitos organizacionais para aquele serviço específico. Seus funcionários irão estruturar e entregar o serviço. Se tudo sair como planejado, seus funcionários irão entregar o serviço de acordo com sua intenção inicial. O objetivo deve ser alcançar a satisfação do cliente. O resultado será um cliente que confia em você como fornecedor.

Em grande parte, isso é uma função de marketing. Precisamos estar cientes de que isso pode ser observado em dois níveis:

• No nível de marketing mais amplo.
• No nível individual.

Do ponto de vista do sistema de gestão da qualidade, o segundo item é mais importante que o primeiro. Isso não implica em depreciar o primeiro, que também é importante, mas se sua estratégia de marketing for 'obscura', ainda assim é possível concentrar-se em satisfazer os requisitos específicos dos clientes e fazer os negócios crescerem.

No nível de marketing genérico, é preciso identificar os serviços que sua empresa irá fornecer e assegurar que existem os recursos necessários para fazê-lo. A forma como você estruturar sua organização de serviços em resposta ao mercado terá um impacto no seu sucesso e, portanto, essa é uma área muito importante. Entretanto, isso não está dentro do escopo deste Guia e, sendo assim, deve-se buscar outras fontes para maiores informações.

No nível individual, é preciso garantir que algo semelhante seja feito: traduzir necessidades e expectativas individuais em requisitos. E, como requer a norma, o objetivo é obter a confiança do cliente na sua organização e nos serviços que você fornece.

O pessoal de vendas deve assegurar que o requisito de cada cliente seja compreendido e transmitido de maneira clara ao pessoal operacional, para garantir que seja totalmente atendido.

A seção 5.2 da ISO 9001 requer que isso seja feito, mas não especifica que tem que ser feito em dois níveis. Porém, seu posicionamento na norma sugere que é o nível de marketing geral que deve ser coberto. Na indústria de serviços, não se pode ignorar o nível individual.

Trecho extraído do manual ISO 9000:2000 -  Sistemas de Gestão da Qualidade (Volume 2) - Guia para a implantação da ISO 9001 em empresas de serviços, comercializado com exclusividade pelo QSP. Clique aqui para conhecer o índice completo do manual.

Muitas empresas certificadas ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000 etc estão descobrindo que a certificação não é um requisito de seus clientes. Para essas e outras empresas que desejam divulgar sua capacidade de atuar continuamente em conformidade com tais normas, o QSP está desenvolvendo abordagens e serviços para auxiliá-las na autodeclaração de conformidade, formalmente denominada "Declaração de Conformidade do Fornecedor" (SDoC - Supplier's Declaration of Conformity). 

Benefícios

Os benefícios obtidos pelas empresas com os sistemas de gestão ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000 etc são proporcionais ao comprometimento demonstrado pela direção (liderança, organização, recursos, implementação e monitoramento). Muitas vezes, porém, o comprometimento da direção com o sistema de gestão é questionado,  devido às despesas e à falta de valor agregado no processo de manutenção da certificação externa. A direção tem mais chances de mostrar comprometimento quando as melhorias do resultado financeiro da empresa podem ser claramente vistas, e quando os recursos da organização estão focados na melhoria contínua, e não nas questões burocráticas de conformidade. Com a autodeclaração de conformidade (SDoC), não apenas se economiza tempo e o dinheiro gasto com as auditorias contínuas de manutenção da certificação, mas também se obtém mais flexibilidade para focalizar as questões mais significativas de melhoria dos sistemas de gestão.

Requisitos

Quando a certificação credenciada ("de terceira parte") não é um pré-requisito dos clientes ou das partes interessadas, a autodeclaração de conformidade com a ISO 9001, ISO 14001 etc é uma opção viável e que agrega valor para empresas de qualquer tamanho. MAS... somente quando é devidamente feita e com o nível necessário de transparência e responsabilidade. A SDoC é uma solução econômica, e não uma "opção suave". A escolha da autodeclaração não "alivia" a necessidade de manter um sistema de gestão que esteja em total conformidade com todos os requisitos normativos, ou de realizar processos e entregar produtos e serviços que atendam a todos os requisitos aplicáveis e satisfaçam as expectativas dos clientes/partes interessadas.

Além disso, as organizações devem manter dados e informações que dêem sustentação às suas SDoC e devem tornar públicas algumas dessas informações, a fim de dar garantia e confiança aos clientes e outras partes interessadas.

Para saber mais sobre a SDoC, clique aqui.

O alcance do Seis Sigma vai muito além de processos individuais, defeitos e tempos de ciclo almejados. Como explica Jane Erwin e P. C. Douglas, o Seis Sigma é abrangente e afeta tanto os funcionários como os processos: "O Seis Sigma resulta numa mudança da cultura corporativa, uma mudança de paradigmas em direção à expectativa da mais alta qualidade, produzindo então uma paixão pela melhoria contínua em todos os atores envolvidos". Semelhantemente, comenta um estatístico da Motorola: "O maior impacto, principalmente quando o Seis Sigma se iniciou, foi na nossa cultura - pessoas e sistemas necessários para produzir produtos e serviços de alta qualidade".

Quais são os componentes de uma cultura de melhoria contínua? O que é necessário para desenvolvê-la?

Linguagem de números

O Seis Sigma é mais do que uma coleção de fórmulas e métricas, mas, ainda assim, os números se encontram no centro dessa cultura de melhoria contínua. De acordo com Mikel Harry, "um dos efeitos colaterais das métricas, que é mal-compreendido, consiste na forma como elas indiretamente moldam a cultura".

Numa organização adepta do Seis Sigma, a comunicação em relação aos processos ocorre em termos de métricas, como por exemplo: capacidade dos processos, defeitos por milhão de oportunidades, tempos de ciclo e atributos críticos para a qualidade (CTQ). Os gráficos de controle, os diagramas de Pareto e a Análise de Modos de Falha e Efeitos constituem, entre outras ferramentas da qualidade, os fundamentos do vocabulário Seis Sigma.

Sua cultura estará pronta para a linguagem de números se:

• A comunicação em todos os níveis - não apenas no departamento da qualidade - ocorrer em termos de métricas;
• Seus colegas de trabalho usarem termos como gestão baseadas em fatos ou tomada de decisão baseada em fatos;
• A capacidade dos processos, os defeitos, os CTQs, os tempos de ciclo e as melhorias já estiverem sendo medidos e representados em gráficos, de forma que todos os funcionários possam ter a mesma compreensão dos objetivos específicos organizacionais;
• Os funcionários conhecerem e entenderem o uso das ferramentas básicas da qualidade;
• Os funcionários lutarem por precisão, clareza e coerência na comunicação entre si.

Defeito? Que defeito?

Se a "política" de sua organização ao constatar um defeito é "grudar" uma solução aparentemente razoável e depois esconder a evidência, o Seis Sigma se mostrará um tanto chocante para a cultura de sua empresa. Enquanto a cultura tradicional - desde corporações internacionais até modestos fornecedores, desde fabricantes até vendedores, desde hospitais até mercadinhos - costuma encobrir erros, o Seis Sigma exige uma completa análise dos erros a fim de erradicá-los.

Paul Zaura, consultor da Universidade Motorola, explica: "Muitas culturas corporativas são baseadas no medo: erros não são tolerados e, assim, as pessoas aprendem a esconder os defeitos. O Seis Sigma prospera num ambiente aberto e seguro".

Sua cultura estará pronta para o reconhecimento aberto de defeitos se:

• Os funcionários se sentirem à vontade para relatar todas as informações com relação a erros e defeitos;
• Os supervisores e gerentes desencorajarem acusações;
• Os defeitos e erros forem atribuídos mais aos sistemas do que às pessoas;
• A reação mais comum a um defeito for investigar a causa.
  (continua na próxima edição)

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