Setembro/2001

ISO 9001:2000

ANÁLISE DETALHADA DAS DIFERENÇAS MAIS
IMPORTANTES DA NOVA ISO 9001

John Broomfield
Presidente da Quality
Management International, Inc. (EUA)

No início deste ano, muitos representantes de direção, tendo pela frente a perspectiva de revisão de seus sistemas da qualidade, devem ter esperado ouvir da Alta Direção a seguinte resolução:
Daremos total suporte ao nosso representante para realizar a transição do nosso atual sistema da qualidade para um sistema de gestão da qualidade (SGQ). Abraçaremos com entusiasmo nossas novas responsabilidades referentes ao SGQ revisado e encontraremos um meio de ajudá-lo a saber exatamente o que fazer para melhorar o SGQ,, a fim de proporcionar conformidade do mesmo com a ISO 9001:2000 e tornar nossos processos realmente eficazes.
Quanto mais tempo se passa desde que a ISO 9001:2000 foi disponibilizada - há mais de 9 meses desde sua aprovação e 8 meses desde sua publicação -, maior se torna o número de pessoas que buscam uma fórmula mágica para transformar seus sistemas da qualidade em SGQs de alto desempenho e conformidade.
Por exemplo, em novembro do ano passado, em outro artigo publicado pelo QSP, foi fornecida uma lista com as "alterações mais importantes", representando seu ponto de vista quanto às diferenças que requerem maior atenção entre a ISO 9001:1994 e a ISO 9001:2000.
Entretanto, como reconhece o próprio autor daquele artigo, essas 5 diferenças são apenas uma introdução às alterações -, e todas elas devem ser examinadas considerando-se suas inter-relações com os processos da organização.
Assim, permanece a questão: existe alguma fórmula mágica que descreva tudo que uma organização deve fazer para alcançar conformidade com a ISO 9001:2000 ao revisar seu sistema da qualidade, de forma que reduza os custos e agregue valor?
A resposta é: não. Isso não significa que não se possa fazer uma lista das diferenças entre as duas Normas e, em seguida, mostrar ao representante e à equipe de implementação os pontos a serem focalizados durante a transição. Pelo contrário, significa que cada organização deve examinar as diferenças a fim de atender às suas necessidades e com um propósito ainda maior em mente.
A questão é que as diferenças entre os requisitos não deveriam ser abordadas como se fossem elementos isolados, ou dando-se enfoque à importância de uma alteração específica para o SGQ. Isso é perigoso, pois a organização estará focalizando um requisito isoladamente bem no momento em que a ISO 9001 estará deixando de ser uma estrutura de 20 seções para se transformar numa abordagem de processo inter-funcional. Em vez disso, deve-se examinar cada diferença da nova Norma - bem como os requisitos que não foram alterados -, considerando-se o impacto de cada uma em todo o SGQ e nos processos de toda a organização.
Assim sendo, desenvolvi uma pequena lista com as diferenças mais importantes entre a ISO 9001:1994 e a ISO 9001:2000, e uma lista mais abrangente com as diferenças importantes encontradas na nova Norma, as quais aparecem sintetizadas na Tabela 1.
O objetivo dessas listas é enfatizar o que foi alterado e, como resultado, aquilo que precisará ser considerado durante a revisão do SGQ. São poucos os requisitos ou elementos independentes, que não causarão qualquer impacto num conjunto de processos.
Nitidamente, uma das alterações mais importantes da ISO 9001:2000 não constitui uma alteração nos requisitos, mas na forma como o SGQ deverá ser implementado, mantido, utilizado e auditado. Esse é um fato bastante interessante considerando-se que, de 1996 a 1998, contribuí com uma série de artigos contendo conselhos para a abordagem de processo, os quais se destinavam a empresas em busca de sistemas eficazes que lhes proporcionassem o desempenho necessário para ir além da simples certificação. E agora, de forma bem real, constatamos que a própria ISO 9001:2000 condiz com alguns desses conselhos dados anteriormente.

As Sete Diferenças Mais Importantes

Alguns estudiosos identificaram na nova Norma sete diferenças, que constituem importantes alterações nos requisitos da ISO 9001, e a maneira como a organização deverá abordar a gestão da qualidade, a fim de satisfazer os requisitos da ISO 9001:2000 e, simultaneamente, fortalecer suas operações.
No geral, essas sete diferenças não estão exclusivamente ligadas a requisitos, subseções ou seções específicas da ISO 9001:2000. Elas compreendem alterações que percorrem os vários requisitos da ISO 9001 e, algumas vezes, os elementos do SGQ, interagindo freqüentemente umas com as outras.
Você descobrirá que as diferenças da ISO 9001:2000 representam um compromisso com vários aspectos da organização. Além de apresentar uma linguagem mais fácil de se entender e oferecer uma maior flexibilidade para o cumprimento de vários requisitos, a nova edição espera que o retorno do SGQ seja mais eficaz.
Sua organização deverá tomar decisões inteligentes quanto à natureza, extensão e precisão do SGQ, a fim de atender às suas próprias necessidades e satisfazer a necessidade de melhoria contínua. Esse é um passo lógico e bem-direcionado, pois, se não trouxer reais benefícios para a organização, o SGQ será uma perda de tempo, energia e recursos.
Convém que a sua organização examine as 7 diferenças a seguir considerando-as como o ponto de partida para reformular o SGQ, mesmo que sejam reformulados apenas alguns elementos necessários.

1. A Alta Direção deve demonstrar seu comprometimento com o SGQ.

Pela primeira vez, a ISO 9001 exige o comprometimento da Alta Direção com o SGQ, a fim de prepará-lo para a auditoria; ou seja, deve haver evidência objetiva de que a Alta Direção esteja gerenciando o sistema.
De todas as alterações, essa é a que considero de maior interesse, pois indica algo que estava faltando nos sistemas da qualidade de muitas organizações. Quantas organizações já não empregaram enormes quantias de dinheiro, tempo, energia, pessoas e outros recursos na criação de sistemas da qualidade que, na verdade, apenas aparentavam eficiência, pois a direção não dedicara autoridade, atenção e envolvimento necessários para o desenvolvimento e uso do sistema.
Seriam as alterações referentes ao comprometimento da direção uma reação à maior lacuna da ISO 9001:1994 - a busca de conformidade com o mínimo possível de envolvimento e suporte da Alta Direção? Quer a resposta seja sim, quer seja não, o fato é que a ISO 9001:2000 exigirá que a Alta Direção assuma um determinado papel no sistema mostrando aos funcionários a necessidade de que, assim como a direção, todos se envolvam com os procedimentos do SGQ e sigam os mesmos. Considere também a situação de um profissional da qualidade "auto-suficiente" ou isolado, que possa se sentir ameaçado por ter de admitir abertamente à Alta Direção a necessidade de que esta demonstre liderança, a fim de assegurar a qualidade e melhorar a eficácia do SGQ, dando lugar, assim, a clientes mais satisfeitos.

2. A organização deve utilizar métricas de satisfação dos clientes para determinar a eficácia do SGQ e identificar oportunidades de melhoria.

Embora a satisfação dos clientes fosse um dos objetivos da ISO 9001:1994, a Norma não exigia o uso de medições da satisfação dos clientes para demonstrar tal melhoria. Conforme será discutido logo abaixo, nos itens 5 e 6, a melhoria do SGQ constitui agora um novo requisito que deverá ser demonstrado com evidência, a qual poderá ser obtida mais facilmente por meio das métricas de satisfação dos clientes.
A ISO 9001:2000 exige, na subseção 8.2.1, Medição e monitoramento - Satisfação dos clientes, que a organização determine métodos para obtenção e uso de informações referentes à satisfação dos clientes com relação à organização, seus processos e produtos. Embora seja novo, esse requisito representa uma oportunidade de se utilizarem informações que a maioria das organizações já coletavam e, possivelmente, avaliavam anteriormente, a fim de analisar seu desempenho no atual mercado competitivo. De certa forma, significa cutucar as organizações para que elas comecem a utilizar práticas inteligentes.

3. Os objetivos da qualidade devem ser mensuráveis.

A ISO 9001/2/3:1994 exigia que a organização tivesse uma política da qualidade, incluindo objetivos para a qualidade, porém isso era tudo que ela dizia a esse respeito. Entretanto, os objetivos da qualidade são os meios para se conduzir os processos de uma organização e, dessa forma, alcançar a política da qualidade.
Ira J. Epstein enfatiza, em seu artigo The Power of the Quality Policy to Maximize Benefits ("A Política da Qualidade Maximizando Benefícios"), a importância de se empregar uma abordagem quantitativa, envolvendo o uso de objetivos mensuráveis, a fim de atender aos requisitos da ISO 9001:2000 referentes à política da qualidade. Já no artigo Quality Objectives: A Renewed Commitment to Quality ("Objetivos da Qualidade: Renovando o Comprometimento com a Qualidade"), publicado pelo QSP, Edward Culhane observa que os requisitos referentes à política da qualidade não são apresentados apenas na subseção 5.4.1, Responsabilidade da Direção - Planejamento, Objetivos da Qualidade, mas também são discutidos em outras cinco seções e subseções.
Eu, particularmente, concordo com Culhane ao dizer que "a subseção 5.4.1 exige que a organização realize ações que reflitam boas práticas para a melhoria do desempenho da empresa". Basicamente, significa que, se os objetivos da qualidade não são mensuráveis, não há como ter certeza da melhoria do SGQ, nem ao menos sentir-se responsável por ela ou motivado a buscá-la. Assim, poderíamos entender que todo objetivo da qualidade que, apesar de estimulante, não seja diretamente mensurável deverá ser medido de acordo com seu efeito.

4. A conformidade de funcionários com os procedimentos não é mais especificada pela Norma.

A seção 8.2.2, Auditoria interna, exige que os auditores internos determinem se o SGQ "a) está conforme com as disposições planejadas (ver 7.1), com os requisitos desta Norma e com os requisitos do sistema de gestão da qualidade estabelecidos pela organização,..." (grifo nosso). Na verdade, referências à necessidade de que o SGQ atenda a todos os requisitos da Norma e a todos os outros requisitos da organização podem ser encontradas no decorrer de toda a ISO 9001:2000.
Alguns poderiam enxergar isso apenas como uma mudança sutil de linguagem, já que a organização tem a possibilidade de criar um SGQ abrangente, que vá muito além dos requisitos da ISO 9001:1994 e, ainda assim, permaneça em conformidade com os requisitos da mesma. Porém, a ISO 9001:2000 foi redigida de forma a focalizar a necessidade de um SGQ que atenda tanto aos requisitos da Norma como às necessidades e objetivos da organização, os quais devem ser determinados pela Alta Direção.
Essa é uma referência ao comprometimento da direção (diferença 1 mencionada acima). De agora em diante, os gerentes poderão monitorar a conformidade (ver subseção 8.2.3, Medição e monitoramento de processos), em vez de ficar esperando que o auditor relate o não-uso de procedimentos.

5. A melhoria contínua da eficácia do SGQ constitui um requisito explícito da ISO 9001.

Muitos especialistas em qualidade costumavam salientar que, embora a ISO 9001:1994 não exigisse a melhoria contínua (MC) do sistema da qualidade, ela continha um ciclo MC - 4.1.3, Análise crítica pela administração, 4.17, Auditorias internas da qualidade e 4.14, Ação corretiva e ação preventiva - que deveria ser aplicado pela direção mesmo que esta estivesse apenas cogitando nas implicações dessas três seções/subseções.
Contudo, a ISO 9001:1994 atribuía menos responsabilidade pelo sistema à Alta Direção, não havendo quaisquer requisitos referentes à política da qualidade, por exemplo, que desencadeassem na melhoria contínua do SGQ. Fazendo-se deste um requisito, a organização é então pressionada a buscar a MC, mesmo que ela considere seus processos suficientemente bons. Posso citar várias empresas que consideraram seus processos "suficientemente bons" e hoje estão fora de funcionamento, em geral, porque não mantiveram seus processos de maneira eficaz.

6. A Alta Direção deve considerar a MC da eficácia do processo e a MC de produtos durante a análise crítica pela direção.

A subseção 5.6.3, Análise crítica pela direção - Saídas da análise crítica, deixa bem claro que as saídas devem "incluir quaisquer decisões e ações relacionadas a a) melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e de seus processos, b) melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente, ...". Isso significa que a direção é obrigada a analisar regularmente se as melhorias estão sendo alcançadas no que se refere à eficácia dos processos e dos produtos provenientes dos processos.
Se eu fosse um cliente ou um acionista, ficaria encantado em saber que a direção agora está buscando meios de melhorar a organização e a conformidade do produto com os requisitos do cliente. Em outras palavras, um carro de R$10.000 sem quaisquer acessórios não seria transformado em um carro esporte de luxo de R$ 50.000, porém passaria a garantir um desempenho tão bom quanto aquele esperado, sem ter a necessidade de sofrer reparos.
Provavelmente, todas as organizações utilizando a ISO 9001/2/3:1994 já devessem estar analisando as saídas de seus processos e produtos, a fim de verificar seu desempenho e o desempenho do produto, e, também, conduzindo ações para melhoria contínua; porém, até agora, isso não era exigido ou realizado com freqüência.

7. A ISO 9001:2000 especifica apenas seis elementos do SGQ que necessitam de procedimentos documentados, embora esses procedimentos sejam necessários sempre que forem requeridos para o controle efetivo da organização no geral.

Um dos problemas da ISO 9001/2/3:1994 é que muitas organizações - e auditores - não aplicavam adequadamente a subseção 4.2.3, Planejamento da qualidade, e a seção 4.9(a), Controle de processo, resultando na produção ou expectativa de papeladas inúteis para cada requisito da Norma. Para muitas organizações iniciando um SGQ formal, o resultado era uma coleta maciça de documentos que codificavam cada atividade da organização, reprimindo, assim, a flexibilidade e criando procedimentos incômodos, documentação e registros inúteis.
Diz-se que a diferença entre dados e informações é que os dados, por si só, não nos dizem muita coisa, enquanto as informações são a destilação de dados em um formato útil que nos diz apenas aquilo que devemos fazer. Essas informações se transformam em conhecimento quando processados e compartilhados pelos seres-humanos. O mesmo acontece com os procedimentos documentados, com a documentação e com os registros.
Se a sua organização possui uma documentação exagerada e de muito pouca ajuda para a Alta Direção ou para a organização, os procedimentos serão ignorados, e os dados não lhe dirão muita coisa. Não é necessário criar procedimentos documentados para tudo, pois o resultado seria a eliminação de documentação e registros desnecessários, o que incentivaria a análise de processo.
Isso também faz com que a organização fique com um conjunto menor de procedimentos e registros úteis, que possam ser utilizados de forma eficaz e transmitam algo útil à direção e à organização. Há vários casos de organizações cujas equipes de implementação "não se arriscaram por causa da certificação"; ou seja, documentaram tudo, tendo como finalidade passar a documentação ao auditor de terceira parte, em vez de fornecer aos funcionários um sistema que pudesse ser facilmente utilizado.
A ISO 9001:2000, provavelmente, compelirá os auditores internos e de terceira parte a avaliar os procedimentos e registros documentados, a fim de determinar se o SGQ é eficaz, tendo como base a documentação do sistema e a inexistência de burocracia desnecessária.

Todas essas diferenças deixam bem claro que é necessário afastar a idéia de um SGQ constituído por uma série de partes possíveis de ser focalizadas separadamente, pois, embora dependa também das partes, seu efeito integrado sobre a organização é fundamental. Um sistema de gestão verdadeiramente eficaz depende da interação de todos os seus processos. Ao examinar a ISO 9001:2000, considere seu sistema numérico como nada mais do que aquilo que ele realmente é: um sistema de referência para fins de treinamento, auditoria e implementação, e não um conjunto de etapas prescritas ou componentes especificados a serem desenvolvidos independentemente.
Analise o processo central da organização a fim de converter as necessidades dos clientes em lucro financeiro, identifique seus processos principais e os processos que possibilitem o processo central ou dêem suporte ao mesmo. Essa análise identificará também as interações, as ligações e os controles que completarão seu sistema de gestão recentemente criado.
O SGQ geralmente vai apenas até o item "satisfação dos clientes" ou "realização do produto"; mas por que não demonstrar como converter as necessidades dos clientes em lucro financeiro, a fim de acumular um firme comprometimento por parte da Alta Direção?

Quais Diferenças São Mais Importantes?

Em suma, as diferenças mais importantes da ISO 9001:2000 são os requisitos relacionados com a satisfação dos clientes, objetivos mensuráveis e evidência do comprometimento da direção. Foi-se o item "c" da seção 4.9 da ISO 9001:1994 ("Condições controladas devem incluir...conformidade com Normas/códigos de referência, planos da qualidade e/ou procedimentos documentados"), e, com ele, quaisquer requisitos equivalentes que permitam à direção utilizar auditores para reforçar os procedimentos documentados da organização. Com isso, aumenta a evidência de comprometimento. E, embora a necessidade de MC da eficácia do SGQ já estivesse presente na versão 1994, ela aparece agora mais explícita e auditável.
Seja como for, a resposta à pergunta acima dependerá do motivo pelo qual sua organização está buscando conformidade com os requisitos da ISO 9001:2000. Se o objetivo é criar um SGQ para aproveitar as ferramentas e diretrizes que o sistema oferece aos funcionários e à direção, então as diferenças mais importantes são aquelas que ajudarão a organização a realizar significativas melhorias no sistema e tornar o SGQ mais acessível e utilizável. Porém, se o objetivo é revisar ou criar um SGQ, a fim de obter um certificado ISO 9001:2000 com o mínimo de esforço possível, então as diferenças mais importantes são aquelas que exigirão mais esforço da organização.
Embora pudesse ser gasto muito ou pouco tempo para reagir às diferenças em qualquer um dos casos, o ponto principal deveria ser tratar as alterações como um investimento que aumentará a eficácia e a lucratividade da organização. A Tabela 1 fornece uma lista detalhada e precisa das diferenças mais importantes. Examine esta lista cuidadosamente, pois aquilo que é importante para uma organização poderá ser de mais ou menos importância para sua organização.

Tabela 1. Lista das Diferenças Mais Importantes

Texto traduzido por Marily Tavares Sales, do QSP.