Em busca a excelência

Março/2001

MELHORIA CONTÍNUA NO BANCO DO BRASIL

Marisalvo da Silva
Assessor Senior do Banco do Brasil

RESUMO

Consciente de que qualidade é fator essencial para a sobrevivência no mercado competitivo e voltado para as necessidades do cliente, o Banco do Brasil - instituição financeira presente em todos os cantos do mundo está investindo em um Programa capaz de instituir padrões de excelência e de desempenho marcados pela produtividade, capacidade de inovação e de respostas rápidas às necessidades dos clientes.

Em 1992, o Banco do Brasil lançou o Programa da Qualidade e em 1995 adotou os Critério de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) como balizador do Programa.

Atualmente, o Banco do Brasil mantém em andamento um Programa de Qualidade, abrangendo 77 mil funcionários e 4.500 pontos de atendimento e os esforços em prol da melhoria contínua dos produtos e serviços resultaram em quatorze certificados ISO 9002, no Prêmio Qualidade em Bancos 1998, no reconhecimento da Unidade de Crédito na faixa Prata do Prêmio Qualidade do Governo Federal (PQGF) ciclo 1998 e das Unidades Varejo e Serviços e Seguridade na faixa Bronze do PQGF ciclo 1999 e no reconhecimento de 07 agências instaladas no Rio Grande do Sul no nível I do Prêmio Gaúcho da Qualidade.

Este trabalho busca demonstrar a estratégia adotada pelo Banco do Brasil através da utilização de técnicas e ferramentas para aperfeiçoamento contínuo dos produtos e processos e da mudança de atitude em relação ao cliente, de forma a contribuir para torná-lo uma empresa competitiva e em condições de atingir sua Missão - Ser o melhor banco do Brasil.

INTRODUÇÃO

Com a estabilização da economia e a perda de ganhos decorrentes de altas taxas inflacionárias, os bancos vêm buscando estratégias e metodologias que proporcionem aumento da produtividade e conseqüente percepção da qualidade pelos seus clientes.

Os bancos vêm aderindo de forma intensa aos programas de qualidade e à implementação de Sistemas da Qualidade de acordo com os requisitos das Normas da série ISO 9000, em busca de maior eficácia na gestão de seus processos que resultem em incremento da produtividade e consequentemente de resultados sustentáveis.

De acordo com a FPNQ (1997), "a melhoria e o aprendizado precisam estar impregnados no modo de funcionamento da organização". Estar impregnado significa que a melhoria e o aprendizado:
a) são partes do trabalho cotidiano de todos os setores;
b) buscam eliminar os problemas em suas origens, e
c) são motivados pelas oportunidades de executar uma atividade de forma melhor, bem como pelos problemas que precisam ser corrigidos.

O Banco do Brasil tem buscado que a melhoria e o aprendizado contínuos sejam internalizados e constituam um traço da cultura organizacional . Este enfoque possibilita a eliminação de problemas e a motivação das pessoas, além do incremento da satisfação dos funcionários por executarem suas atividades da melhor maneira possível.

QUALIDADE NO BANCO DO BRASIL

Em 1992, o Banco do Brasil lançou seu Programa da Qualidade e iniciou um projeto piloto no Centro de Processamento de Serviços e Comunicações - CESEC em Presidente Prudente (SP). Posteriormente o projeto foi estendido aos CESEC em Bauru e Marília (SP) para validação da metodologia.

Em 1994 a metodologia desenvolvida no projeto-piloto foi disponibilizada para todas as dependências do Banco. Em 1995, o Programa foi reestruturado adotando como balizadores os Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade, que inclui: liderança, planejamento estratégico, gestão de pessoas, foco no cliente e no mercado, gestão de processos e resultados do negócio.

Para disseminação dos Critérios de Excelência do PNQ, optou-se por inicialmente enfatizar a Gestão de Processos, através da implantação de Sistemas de Garantia da Qualidade de acordo com as Normas ISO série 9000, do Gerenciamento de Macroprocessos (GMP), do Gerenciamento da Rotina e do Estudo e Aperfeiçoamento de Processos (EAP).

Atualmente, o Banco do Brasil mantém em andamento um Programa da Qualidade abrangendo 77 mil funcionários e 4.500 pontos de atendimento e está implementando o Plano de Excelência e Competitividade - PEC.

O Plano de Excelência e Competitividade tem como objetivo implementar ações estratégicas que conduzam o BB à excelência em sua Gestão, através da revisão dos processos, redução de retrabalho, aumento da capacidade de comercialização e redução do estresse do funcionário.

Uma característica marcante do PEC é a simultaneidade das ações. As equipes participantes seguem um cronograma nacional único para aprimoramento de seus produtos/processos.

O PEC é estruturado em quatro pilares básicos que visam o alcance dos objetivos propostos:

Educação e treinamento
As atividades de educação e treinamento são essenciais para acelerar o processo de mudanças e garantir o crescimento do ser humano e a sobrevivência da empresa.
Comunicação e promoção
Disponibilização de canais para difusão de instruções, intercâmbio de informações, esclarecimento de dúvidas, divulgação de iniciativas bem sucedidas e apresentação de críticas e sugestões.
Acompanhamento e controle
Mecanismos de acompanhamento e estruturas possibilitam diagnósticos e ações corretivas tempestivas em caso de não-conformidades detectadas no andamento das atividades abrangidas pelo PEC.
Crescimento do ser humano
A revisão de processos é a oportunidade das pessoas influírem diretamente no ciclo produtivo. Os funcionários deixam de ser atores de um script (rotina) escrito por terceiros para se tornarem autores, através de propostas de melhoria pautadas em fatos, dados e medições.

O Plano de Excelência e Competitividade teve início em dezembro/97, abrangendo 15.500 funcionários lotados em 162 agências e 62 superintendências, os quais durante 18 semanas, sintonizaram-se no aperfeiçoamento de cerca de 2.100 processos do Banco.

O foco essencial da fase 2 do PEC iniciada em junho/99 foi a melhoria do atendimento e do gerenciamento de recursos. Para tanto, foram capacitados 44.462 funcionários, distribuídos em 2.849 agências e postos de atendimento e 25 superintendências estaduais, os quais realizaram 3.814 EAP - Estudo e Aperfeiçoamento de Processos, enfocando a melhoria contínua através de planos de ação de melhorias, alicerçados no ciclo PDCA.

METODOLOGIAS PARA AGÊNCIAS

Dependendo do porte da dependência ou de sua localização geográfica, o Banco do Brasil utiliza-se de diversas metodologias validadas em diversas dependências no País antes de sua extensão ao Conglomerado.

As agências de médio porte utilizam-se da metodologia BB/SEBRAE desenvolvida a partir da customização da metodologia do Programa SEBRAE da Qualidade para Micro e Pequenas Empresas e constitui-se de 13 módulos a serem discutidos quinzenalmente pelo grupo de administradores, em conjunto com multiplicadores treinados. A implementação é conduzida pelo administrador e abrange temas tais como: planejamento estratégico, melhoria de processos, administração participativa, delegação e satisfação dos clientes (Tabela 1).

As agências de pequeno porte ou geograficamente dispersas utilizam-se da Metodologia Auto-instrucional desenvolvida em 11 fascículos. Nesta metodologia, cabe ao administrador a condução do estudo, discussão e implementação das diversas atividades previstas nos fascículos.

Tabela 1 - Temas dos fascículos das metodologias

Fascículo	BB/SEBRAE	Auto-instrucional
1	Conceitos Básicos da Qualidade	Conceituando a Qualidade
2	Preparando para a Qualidade	Preparando para a Qualidade
3	Satisfação dos clientes	Avaliando a satisfação dos clientes
4	Administração estratégica	Planejando para a Qualidade
5	Gerência participativa	Promovendo a participação
6	O método 5 S	Combatendo o desperdício
7	Estrutura direcionada ao cliente	Delegando para a Qualidade
8	Avaliação da GQT na dependência 1	Gerenciando processos
9	Gerenciamento de processos	Medindo a Qualidade
10	Indicadores de desempenho	Aperfeiçoando os processos
11	Estudo e aperfeiçoamento de processos 1	Avaliando a implementação
12	Estudo e aperfeiçoamento de processos 2	1
13	Avaliação da GQT na dependência 2	1
14	Roteiro do multiplicador	1

GERENCIAMENTO DA ROTINA

Na Direção Geral, as Unidades Administrativas que aderiram ao Programa da Qualidade, adotam o Gerenciamento da Rotina (Campos, 1997), método constituído por "ações e verificações diárias, conduzidas para que cada pessoa, possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada organização".

A padronização das atividades é o instrumento básico do Gerenciamento da Rotina pois identifica as atividades críticas, os procedimentos para a execução do trabalho e os resultados esperados, de tal maneira que cada funcionário tenha condições de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho e a empresa possa detectar as anomalias e adotar as ações corretivas pertinentes.

O método para Gerenciamento da Rotina utilizado pelo Banco do Brasil abrange as oito etapas descritas na Tabela 2, sendo centrado na:

definição da autoridade e responsabilidade de cada pessoa;

padronização dos processos e do trabalho;

monitoração dos resultados destes processos e sua comparação com as metas;

ação corretiva no processo a partir dos desvios encontrados nos resultados quando comparados com as metas;

utilização do potencial criativo das pessoas e em um bom ambiente de trabalho; e

busca contínua da perfeição.

Tabela 2 - Etapas do Gerenciamento da Rotina

Etapa 1	Definição de Missão, Negócio e Visão de Futuro
Etapa 1	Definição da cadeia cliente-fornecedor
Etapa 2	Identificação do Produto Crítico
Etapa 2	Fluxograma do processo
Etapa 3	Definição de itens de controle
Etapa 3	Definição de metas e sistema de acompanhamento
Etapa 4	Apuração do desempenho dos itens de controle
Etapa 5	Definição das atividades críticas
Etapa 5	Análise dos itens de verificação do processo
Etapa 6	Definição do Procedimento Operacional Padrão
Etapa 7	Tratamento de anomalias
Etapa 8	PDCA de melhoria (EAP)

GERENCIAMENTO DE MACROPROCESSOS

Na busca de alto desempenho sustentado (Figura 1), o Banco do Brasil implementou a partir de 1997, o Projeto Arquitetura Organizacional. Para estruturação das Unidades Administrativas, foram utilizadas diversas ferramentas da qualidade e a metodologia denominada GMP - Gerenciamento de Macroprocessos.

Figura 1 - A busca de Alto Desempenho

Figura 1

Fonte: adaptado de RUST, Roland, ZAHORIK, Anthony J. & KEININGHAM, Timothy L. Mensurando o impacto financeiro de sua empresa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.

O Gerenciamento de Macroprocessos visa o atendimento de necessidades e expectativas dos interessados envolvidos, contribuindo para a obtenção de resultado sustentado da empresa, através do Redesenho e Melhoria de Processos. O GMP é desdobrado em seis fases (Figura 2):

1. Conhecimento da Unidade: compreensão da situação atual, dos níveis de desempenho atuais, dos atributos de satisfação dos interessados envolvidos e levantamento de as-pectos organizacionais e recursos existentes.
2. Identificação dos Macroprocessos: conhecimento e análise do macrofluxo de traba-lho.
3. Escolha dos Macroprocessos Críticos: seleção dos macroprocessos vitais considerando o potencial de aperfeiçoamento/redesenho, o impacto nos atributos de satisfação dos interessados envolvidos e a factibilidade das mudanças.
4. Entendimento do Macroprocesso Crítico: estudo das características do macroprocesso escolhido.
5. Redesenho do Processo: questionamento amplo do fluxo de trabalho, objetivando mudanças significativas e imediatas.
6. Melhoria do Processo: aperfeiçoamento gradativo e contínuo do fluxos de trabalho.
7. Implementação: educação e treinamento dos envolvidos, promoção de alterações no ambiente organizacional e tecnológico e acompanhamento dos indicadores de desempenho.

Figura 2 - Fases do Gerenciamento de Macroprocessos

Figura 2

MODELO REFERENCIAL DA QUALIDADE

É a metodologia baseada nos Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ e utilizada para auto-avaliação das agências, superintendências e Unidades administrativas que encontram-se implementando o Programa da Qualidade. O Modelo Referencial da Qualidade permite o diagnóstico em relação às práticas de empresas de classe mundial e a elaboração de plano de ação para as oportunidades de melhoria detectadas. Subsidia a elaboração do Relatório de Gestão da Unidades administrativas candidatas ao Prêmio Qualidade do Governo Federal e do Plano de Melhorias da Unidade.

ESTUDO E APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS - EAP

Em todas as metodologias disponibilizadas, o método utilizado para análise e solução de problemas é conhecido como EAP - Estudo e Aperfeiçoamento de Processos ou PDCA de melhorias (Figura 3).

Figura 3 - Método para análise e solução de problemas

Figura 3

Fonte: BANCO DO BRASIL. Roteiro do EAP - Estudo e Aperfeiçoamento de Processos. Brasília: BB, 1997.

SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO

As atividades previstas em cada etapa do PEC são desenvolvidas pelas equipes entre segunda e quinta-feira de forma que a avaliação dos trabalhos seja efetuada na sexta-feira.

Os trabalhos das equipes são avaliados pelo administrador da dependência e por um consultor interno, os quais atribuem selos conforme abaixo:

cor verde = etapa realizada correta e completa;

cor amarela = etapa realizada incorreta e/ou incompleta e

cor vermelha = etapa não realizada.

Nos casos de cores amarelas e vermelhas, conforme as causas que provocaram esses resultados, os avaliadores deverão providenciar imediata ação corretiva, a qual será reavaliada até, no máximo, o dia anterior à próxima avaliação.

Os administradores das Agências, Superintendências e Unidades Administrativas (Figura 4), são avaliados em decorrência dos resultados obtidos pelas equipes sob sua responsabilidade, da seguinte forma:

cor verde = 76 a 100% das equipes com selos verdes;

cor amarela = 51 a 75% das equipes com selos verdes e

cor vermelha = menos de 51% das equipes com selos verdes.

Este sistema de acompanhamento permite monitorar as oportunidades de melhoria e as equipes/dependências que necessitam de reforço de capacitação.

Figura 4 - Sistema de acompanhamento de equipes

Figura 4

Para acompanhamento das ações em nível estadual, foi criado em cada Superintendência, um Núcleo de Garantia da Qualidade (NUGAQ), os quais são coordenados por uma Divisão sediada em Brasília (DF).

O acompanhamento da implantação do Programa da Qualidade nas Unidades Administrativas é realizado pela Unidade de Estratégia, Marketing e Comunicação Empresarial, da seguinte forma:

cor verde = Programa estruturado e em implantação em toda a Unidade;

cor amarela = ações isoladas ou restritas a algumas áreas da Unidade;

cor azul = Unidade em fase de preparação/sensibilização para iniciar o Programa, e

cor vermelha = Programa ainda não iniciado na Unidade, e

cor cinza = acompanhamento suspenso.

Em 1998, para apresentação dos EAP desenvolvidos pelas equipes, foram realizadas 361 Convenções da Qualidade - evento educativo e promocional - que visavam:

garantir o envolvimento de todos e o permanente desenvolvimento das pessoas.

aumentar a motivação dos funcionários, promover a confraternização entre os participantes e desenvolver talentos.

sedimentar os conceitos, as metodologias e o uso das ferramentas da Qualidade.

RESULTADOS

A Central de Análise de Crédito, unidade responsável pela análise e estabelecimento de limites de crédito e escores de risco para pessoas jurídicas e instituições financeiras que operam com o Banco do Brasil, promoveu a melhoria e padronização de seus processos, implantou Sistema de Garantia da Qualidade baseado nos requisitos na norma NBR ISO 9002/94 e obteve o certificado ISO 9002 em apenas 146 dias.

Utilizando as ferramentas da qualidade e observando os requisitos da NBR ISO 9002/94, a Central de Análise de Crédito obteve :

1. comprometimento, definição e padronização das rotinas mediante ampla discussão com os empregados.
2. 71% de atendimento aos clientes nos prazos especificados (abril/99).
3. 75% de clientes satisfeitos com os serviços prestados (março/99).
4. diminuição do tempo de análise de limites de 25 dias (jul/97) para 2 dias (abril/99).
5. 76% de funcionários satisfeitos (abril/99).

Com o Estudo e Aperfeiçoamento de Processos - EAP também foram obtidos resultados relevantes, tais como:

economia de R$ 1,5 milhão/ano com a redefinição do roteiro dos veículos de transporte, obtida por meio do estudo do processo de suprimento de numerário.

diminuição de 19 para 5 dias úteis decorridos entre o pedido e a entrega de cartões de crédito ao cliente.

redução de 42 para 15 horas na média de tempo gasto no estudo de operações de crédito com pendências, a partir da entrega da proposta ao gerente de contas.

De acordo com a Revista Exame (abril/99), "de seu lucro de 800 milhões de reais quase 10% (79 milhões) não vieram das taxas cobradas nos empréstimos ou de outras operações lucrativas. Sua origem foi a economia gerada no primeiro ano de implantação do Plano de Excelência e Competitividade - PEC".

O investimento na Gestão de Processos, com foco no cliente, possibilitou ao banco do Brasil o reconhecimento da sociedade através de duas premiações recebidas em 1998 - o reconhecimento na Faixa Prata do Prêmio Qualidade do Governo Federal concedido pelo ex- Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (MARE) e o Prêmio Qualidade em bancos concedido pela Revista Banco Hoje e por entidades representativas de diferentes segmentos da clientela bancária.

Em 1999, o BB obteve o reconhecimento das Unidades Varejo e Serviços e Seguridade na Faixa Bronze do PQGF e de sete agências no Nível I do Prêmio Gaúcho da Qualidade.

CONCLUSÕES

No mundo, muitas empresas já dominam o método PDCA de gerenciamento para atingir metas desafiadoras e que conduzem à competitividade. No Banco do Brasil os funcionários têm feito sistematicamente o uso das ferramentas da qualidade no seu dia a dia com sucesso.

Depoimento de leitor publicado na Revista Exame (abril/99), afirma que "o programa da qualidade do banco do Brasil, põe em evidência a maior riqueza do país: a excelência dos funcionários brasileiros e sua capacidade de gerar mudanças e resultados". Outro depoimento diz que "de forma ímpar e inédita, o funcionalismo teve a oportunidade de sugerir, opinar, modificar e experimentar. Enfim, buscar a excelência nos serviços prestados e o bem-estar e satisfação do quadro funcional".

A utilização das práticas de gestão das organizações de classe mundial consolidadas pelos Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade têm trazido resultados significativos para o Banco do Brasil.

REFERÊNCIAS

1. BANCO DO BRASIL. Roteiro do EAP - Estudo e Aperfeiçoamento de Processos. Brasília: BB, 1997.
2. BANCO DO BRASIL. GMP - Conceitos Básicos. Brasília: BB, 1996.
3. BANCO HOJE. Banco do Brasil vence o Prêmio Qualidade em Bancos 1998. Ed. n.º 115. Rio de Janeiro: GTCOM, 1998.
4. BANCO HOJE. Banco do Brasil: o cliente como foco da excelência. Ed. n.º 116. Rio de Janeiro: GTCOM, 1998.
5. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: gerenciamento da rotina de trabalho. 2ª ed. Rio de Janeiro: Bloch, 1997.
6. EXAME. Modelito estatal. Ed. n.º 685, p. 118-119. São Paulo: Abril, 1999.
7. EXAME. Nossa maior riqueza. Ed. n.º 686, p. 12. São Paulo: Abril, 1999.
8. FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência: o estado da arte da gestão para a excelência do desempenho. São Paulo: FPNQ, 1997.
9. RUST, Roland, ZAHORIK, Anthony J. & KEININGHAM, Timothy L. Mensurando o impacto financeiro de sua empresa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.