Teófanes de A. Elias
Coordenador de Projeto da Assessoria de
Modernização Empresarial da PETROBRAS

Resumo

A Petrobras é hoje a empresa que detém o maior número de certificados ISO 9000 no Brasil com mais de setenta certificados ISO 9001/2, distribuídos por diferentes áreas de negócio e de apoio. É também no mundo a empresa de petróleo com o maior número de certificados ISO 14001. O programa ISO 9000 da Petrobras teve início em junho de 1994 como parte do processo de implantação da Gestão pela Qualidade Total (GQT). Para sua implantação foram analisados os cenários vigentes, as referências de empresas do setor e de outros ramos de atuação consideradas de classe mundial, e as demandas dos clientes. O programa então definido indicou os sistemas que deveriam ser certificados prioritariamente em prazo de dezoito meses, definindo também a estratégia de implantação. Ao final do primeiro ciclo em 1996, o programa foi ampliado, incluindo a certificação integrada segundo ISO 14001 em conformidade com a BS 8800. Entre os principais benefícios das certificações destacam-se a redução de custos operacionais, o alinhamento às demandas de clientes, de modo especial para mercados internacionais, a ampliação de market share de determinados produtos, a alavancagem da gestão pela qualidade total, especialmente quanto aos aspectos de sistematização e padronização de processos, o aumento da competitividade da empresa, por impulsionar a excelência empresarial, e a melhoria do atendimento e da satisfação dos clientes.

O trabalho discute em detalhes os critérios adotados para a definição do programa de certificações, suas bases conceituais, a relação da ISO 9000 com a excelência empresarial vista mais amplamente, a infra estrutura e recursos para a implantação, as dificuldades observadas, as estratégias adotadas e os resultados alcançados.

Por fim, são apresentadas as providências adotadas na PETROBRAS para o ajuste dos sistemas certificados à nova versão ISO 9000/2000, e os planos para vencer os novos desafios colocados para a empresa, incluindo os relacionados às questões ambientais.

Em 1991, diante de um novo contexto empresarial que trazia como marcas dominantes o surgimento de um mercado mais exigente, o aprofundamento do processo de globalização e a ascensão de um novo consumidor mais consciente de seus direitos, e ainda, no cenário brasileiro o lançamento do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade, a PETROBRAS iniciou a implantação, no âmbito de todo a Companhia, do processo de Gestão pela Qualidade Total (GQT), tendo como foco a excelência empresarial. Tendo em vista as dimensões e a complexidade da empresa, a variedade de seus negócios, bem como sua presença em diversas regiões do País e do exterior com características culturais próprias, foram definidas as seguintes estratégias de implantação do novo modelo de gestão:

• adoção de conceitos uniformes de GQT em toda a Companhia. Um amplo esforço de sensibilização e capacitação dos gerentes foi desenvolvido a partir de um programa básico de 40 horas, adaptado dos cursos aplicados pela Fundação Christiano Ottoni.
• No período 1991-1993, um grupo de 150 multiplicadores aplicou o treinamento-padrão para cerca de 3.000 gerentes de todos os níveis, ao mesmo tempo em que seminários especiais envolveram toda a alta administração com o mesmos conceitos;
• planos de ação desenvolvidos e implementados de forma descentralizada. Cada área da empresa encarregou-se do desenvolvimento de seus próprios planos de ação para a implantação da GQT nos diversos órgãos. Uma rede de coordenadores da qualidade em cada órgão da Companhia, reportando-se funcionalmente à coordenação corporativa, atuou como suporte importante ao processo local;
• respeito às peculiaridades locais. A base conceitual comum foi utilizada com a necessária flexibilidade, permitindo-se eventuais adaptações à cultura, aos tipos de negócios e atividades, e aos diversos estágios da gestão local. Esta estratégia buscou evitar impor "camisas-de-força" ou modelos de gestão padronizados e rígidos;
• fortalecimento do processo nas áreas operacionais, e daí para as áreas de sede e da alta administração. O princípio da liderança no processo de GQT foi aplicado levando-se em conta que o gerente/superintendente de uma unidade operacional é, de fato, o presidente de uma empresa de porte, dadas as dimensões das unidades operacionais da PETROBRAS. Além disto, os resultados operacionais são gerados naquelas unidades, sendo que nelas o quadro gerencial é mais estável. Tendo a alta direção definido-se pela adoção da GQT como modelo para toda a Companhia, a focalização nas áreas operacionais para aplicação do novo modelo de gestão facilitou sua mais rápida absorção e internalização. A partir daí as áreas de sede e a própria alta administração foram sendo cada vez mais envolvidas e comprometidas;
• acompanhamento e avaliação sistemáticos. Como complemento à estratégia da descentralização da implementação dos planos, foi necessário criar instrumentos para a avaliação sistemática do avanço do processo. Para isto, os Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade passaram a ser utilizados em avaliações periódicas e sistemáticas em diversos níveis da organização, fornecendo um retrato fiel do status da gestão em cada área, ao mesmo tempo em que fortaleceram conceitos e métodos, acelerando e homogeneizando todo o processo. A figura 1.1mostra a evolução das pontuações das avaliações pelo PNQ nas áreas operacionais, realizadas desde o primeiro ciclo (de junho/93 a dezembro/94) até o terceiro, encerrado em dezembro/98, tendo sido realizadas ao todo 135 avaliações. O quarto ciclo está sendo iniciado em 2000.

Figura 1.1 – Evolução das pontuações das diversas áreas avaliadas segundo os Critérios do PNQ

O processo de GQT assim implantado forneceu a base conceitual e de métodos essenciais para a adequada aplicação da ISO 9000, definida a partir de junho de 1994. Os requisitos da ISO 9000 e o sistema da qualidade por ela definido foram aplicados como uma parte integrante da GQT, e não como uma alternativa ao modelo mais completo da Gestão pela Qualidade Total. De modo especial, o esforço de implantação da gerência da rotina foi assim melhor orientado com a implantação dos requisitos da ISO 9000. A implantação da ISO 9000, de outro lado, veio alavancar o processo de GQT implantado, orientando o esforço de padronização de processos então em marcha.

No início da década de 80 a PETROBRAS começou a utilizar intensivamente os princípios da garantia da qualidade, exigindo de seus fornecedores de materiais e equipamentos e prestadores de serviços de engenharia a comprovação da existência de sistemas de garantia da qualidade em conformidade com os próprios requisitos da PETROBRAS definidos em contrato. Estes requisitos evoluíram mais adiante para os requisitos da ISO 9001 ou 9002, conforme a natureza dos produtos adquiridos.

Uma década depois, em 1993, uma análise de cenários levou à conclusão da imperiosa necessidade de um programa amplo para implantação e certificação de sistemas da qualidade segundo a ISO 9000 nos processos da própria PETROBRAS. Os fatores mais determinantes desta conclusão foram:

• o aprofundamento dos movimentos de abertura econômica e de flexibilização no País do monopólio no setor petróleo;
• o Plano Estratégico da PETROBRAS que definiu como uma das opções estratégicas a internacionalização da Companhia;
• as referências internacionais, demonstrando a ampla aceitação da família de normas ISO 9000 pelo mercado, bem como a imposição da certificação de sistemas no caso de produtos fornecidos para o bloco europeu e regulados pelas cerca de trezentas diretivas do Mercado Comum Europeu (produtos relacionados à saúde, segurança e meio ambiente);
• a experiência com a utilização das normas por parte de diversas empresas de classe mundial, incluindo empresas americanas e japonesas (inicialmente refratárias às normas ISO 9000), e especialmente aquelas mais dependentes de exportações e expostas à concorrência internacional;
• consultas de clientes internacionais e nacionais como a Petrofina (Fina Belgium), Chevron do Brasil, Paramins, Shell International Petroleum Co. e Riocell quanto à existência de sistemas de garantia da qualidade na PETROBRAS para a produção de derivados de petróleo;
• recomendações do Ministério da Indústria, do Comércio e do Turismo às empresas estatais, como desdobramento de diretrizes do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP) apontando a necessidade de certificação segundo a ISO 9000.

A seleção de sistemas considerou em primeira instância somente aqueles relacionados a processos do negócio, ligados aos produtos finais entregues ao mercado, tendo sido excluídos da análise sistemas relativos a processos de apoio. Para a definição dos sistemas a certificar, foram utilizados cinco critérios aos quais atribuíram-se pesos variados em função de sua importância relativa, como descritos a seguir:

• impacto para os clientes (peso 5) – por este critério se buscou avaliar demandas claras de clientes quanto à certificação do sistema relativo ao produto considerado, ou o impacto positivo que a certificação poderia trazer para o cliente, resultando em aumento de satisfação, fortalecimento do relacionamento comercial e possível aumento de volume de vendas.
• Oportunidades para a Companhia (peso 5) – neste caso a consideração foi dirigida à avaliação de oportunidades de melhoria de imagem, de entrada em novos mercados, conquista de novos clientes, aumento do poder de negociação com entidades de interesse, ou maior facilidade de obtenção do certificado onde houvesse sistema da qualidade já implantado.
• Impacto nos resultados (peso 4) – aqui levou-se em conta a relevância do produto nos resultados financeiros em termos de participação no faturamento global.
• Ação da concorrência (peso 3) – por meio deste critério foi feita análise do panorama mundial de certificações ISO 9000 no setor petróleo, de modo a identificar que sistemas estariam sendo certificados pelos concorrentes potenciais.
• Impacto nas exportações (peso 2) – o último critério avaliou o peso do produto nas exportações, ou ainda a perspectiva de sua comercialização no mercado externo.

Uma matriz como apresentada na figura 5.1 (seção 5) foi elaborada, permitindo a análise de cada par constituído por um produto e um dos cinco critérios. As prioridades para a certificação foram então atribuídas aos produtos que totalizaram as maiores pontuações.

Apoiada nos critérios mencionados, a alta direção definiu em junho de 1994, um programa mínimo de certificações a serem obtidas em dezoito meses, para os sistemas relacionados aos produtos óleos lubrificantes básicos e acabados, parafinas, querosene de aviação e extrato aromático, com as seguintes diretrizes:

• certificar sistemas envolvendo o ciclo produtivo completo até o cliente final;
• certificar sistemas de modo segmentado por unidades operacionais, salvo em casos excepcionais dadas as características do processo;
• certificar o sistema de comercialização e logística de modo integrado aos sistemas das unidades operacionais mediante termos de compromisso definindo as diversas interfaces;
• utilizar organismos certificadores (OCCs) de renome internacional e credenciados pelo INMETRO;
• adotar como referência a ISO 9002 para a certificação dos sistemas;
• priorizar as áreas relacionadas aos mercados de São Paulo e Rio de Janeiro, para o caso específico do querosene de aviação (Galeão e Guarulhos), em função do elevado volume de vendas (70% do total).

Nesta primeira fase o programa envolveu a área comercial e de logística, oito refinarias, quatro terminais de armazenamento e distribuição de produtos, uma fábrica de lubrificantes e duas centrais de produtos de aviação (Galeão e Guarulhos).

O desenvolvimento do programa valeu-se da rede de coordenadores da qualidade implantada para o processo de GQT, com coordenadores nos órgãos operacionais e de sede. Um grupo de coordenação geral do programa foi encarregado pela alta direção da Companhia de promover o cumprimento da decisão da Diretoria Executiva, prestando consultoria aos órgãos, transferindo experiência entre as diversas áreas envolvidas, promovendo foros de debates e avaliando o avanço do programa, mantendo a alta direção permanentemente informada.

Além da existência dos coordenadores locais, fator-chave no sucesso do programa, uma das mais relevantes práticas de sucesso adotadas foi a instituição do Seminário ISO 9000, de periodicidade anual, envolvendo em média cerca de 50 profissionais, coordenadores dos programas locais, representantes da administração e gerentes nas áreas certificadas (em sua última edição, em 1999, o seminário de dois dias contou com 90 participantes de todas as áreas). Nestes eventos discutem-se as experiências de cada área, as melhores práticas, os ganhos obtidos, as dificuldades encontradas, as propostas de realinhamento do programa, além de serem apresentadas as informações sobre questões relevantes como práticas dos OCCs, revisão da família de normas ISO 9000, utilização de consultorias externas, etc.

Outra prática importante que acelerou o avanço do programa, e facilitou a troca de informações e de experiências, foi o estabelecimento de um cadastro de auditores internos, disponibilizando para as várias áreas via Intranet auditores para a realização das auditorias internas sistemáticas em cada sistema.

O programa cobriu os sistemas da qualidade seguindo toda a cadeia de processos, abrangendo produção de derivados (refino), armazenamento, distribuição, transporte, comercialização e logística, carregamento de navios, abastecimento de aeronaves, etc.

A partir das diretrizes iniciais, dos princípios de gestão da PETROBRAS, e da coordenação geral a implantação do programa aconteceu de modo descentralizado, cabendo a cada órgão definir sua política da qualidade, indicar o representante da Administração, definir o escopo exato do sistema a certificar, e o cronograma de implantação de modo a atender aos prazos exigidos. Para facilitar o processo, os primeiros órgãos a buscarem a certificação recorreram a consultorias externas, o que mais adiante foi substituído por consultores internos em função da experiência acumulada.

Um passo inicial fundamental foi a aplicação intensiva do treinamento para gerentes e técnicos envolvidos, tanto para a capacitação para a implantação, quanto para a formação de auditores internos. A figura 4.1 apresenta a evolução dos dados relativos ao treinamento aplicado em ISO 9000, verificando-se a intensificação do treinamento a partir da decisão de implantação do programa em 1994, e a redução gradual a partir de 1997, refletindo o alcance das metas propostas.

Figura 4.1 – Evolução do número de participantes em treinamentos ISO 9000

O programa avançou de maneira muito favorável em direção às metas estabelecidas, sendo que a cultura da qualidade total existente com o processo de GQT foi elemento altamente facilitador.

Em janeiro de 1997, adotando a mesma lógica inicial, uma segunda fase de certificações foi determinada pela Diretoria, estabelecendo como meta a certificação em prazo de 18 meses dos sistemas relacionados à gasolina, óleo diesel, solventes, bunker (combustível para navios) e óleo combustível, com prioridade para os sistemas com interface direta com os clientes externos.

A tabela da figura 5.1 apresenta a matriz de decisão adotada no segundo ciclo de certificações.

Figura 5.1 – Matriz de decisão para a seleção de sistemas a certificar (2Ί ciclo)

A figura 5.2 apresenta o avanço do programa de certificações desde o seu início. A PETROBRAS é hoje a empresa que detém maior número de certificados ISO 9000 no Brasil. São 73 certificados na holding e na PETROBRAS DISTRIBUIDORA, distribuídos por diferentes áreas do negócio e de apoio. Como as vantagens da implantação e certificação dos sistemas foram sendo logo percebidas, outras áreas da Companhia não incluídas no escopo do programa de certificações determinado pela alta direção buscaram também a certificação. Hoje, além dos certificados nos segmentos do negócio (especialmente no segmento downstream, foco do programa) há certificados no Centro de Pesquisas, na área de TI, nas áreas de levantamentos sísmicos e de interpretação de dados geológicos, na operação de sondas de perfuração de poços, de coordenação de funções corporativas, em áreas de serviços administrativos, na Frota Nacional de Petroleiros, na Exploração e Produção de petróleo e gás na Amazônia, entre outras. Hoje, 95% dos produtos comercializados (em termos de faturamento) estão cobertos por sistemas certificados segundo a ISO 9001 ou 9002, sendo que 88% dos processos relativos a derivados de petróleo (produção e serviços) estão incluídos no escopo dos sistemas certificados.

Figura 5.2 – Evolução do número de certificados obtidos no Programa ISO 9000

A tabela da figura 5.3 resume as áreas certificadas com ISO 9001 e 9002, tendo sido dominantemente utilizados os OCCs Bureau Veritas Quality International, Det Norske Veritas, American Bureau of Shipping e Fundação Carlos Alberto Vanzolini.

Figura 5.3 – Abrangência dos sistemas certificados no Programa ISO 9000

A International Organization for Standardization – ISO, em março de 1993, decidiu pela criação do Comitê Técnico 207 (TC 207), com o objetivo de elaborar a nova série de normas ISO 14000, sobre sistemas de gestão ambiental. Em setembro de 1996, com a publicação das normas ISO 14001 e ISO 14004, foram então estabelecidos critérios internacionais para a certificação ambiental das organizações. Diante deste contexto, a alta direção da PETROBRAS determinou em março de 1997 o desenvolvimento de programas-piloto de implementação de sistema de gestão ambiental, em quatro áreas: na exploração e produção na Amazônia, na refinaria de Cubatão, na refinaria de Camaçari (na área de transportes de produtos) e na fábrica de lubrificantes da PETROBRAS DISTRIBUIDORA. Com base na experiência acumulada, o escopo do programa-piloto foi logo a seguir ampliado, com a incorporação da norma BS 8800 (aspectos de saúde ocupacional e segurança industrial) e do IMO/ISM Code (International Maritine Organization – International Safety Management Code), de modo integrado ao sistema ISO 9000, pela importância de dispor-se de um sistema de gestão integrada destas funções. A integração destes sistemas tomou como base a GQT implantada, modelada desde 1993 pelos os Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade, adotados para as avaliações periódicas da gestão. Com esta ampliação definiu-se pela certificação de sistemas integrados em todas as unidades de exploração e produção, na Frota Nacional de Petroleiros, e em áreas específicas do dowstream.

A PETROBRAS, com sua frota de 64 navios que atuam no transporte de cabotagem e de longo curso, foi o primeiro armador mundial a ter seu sistema de gestão ambiental certificado segundo a norma ISO 14001. É também a primeira empresa de petróleo em todo o mundo a ter a operação de seus navios certificada segundo a ISO 9000, ISO 14001 e ISM Code. A área de exploração e produção na Amazônia fez da PETROBRAS a primeira empresa de petróleo no mundo a obter a certificação de um sistema integrado de gestão conforme ISO 14001, ISO 9000, com conformidade com a BS 8800. Em maio de 2000, toda a área da Bacia de Campos, responsável pela produção de um milhão de barris de petróleo por dia (85% da produção nacional), recebeu do BVQI a recomendação para a certificação de todas as instalações em terra e mar segundo ISO 14001 e ISM Code, com conformidade com a BS 8800. A PETROBRAS é hoje a empresa de petróleo em todo o mundo com o maior número de certificações segundo estas normas.

Decorridos seis anos desde à obtenção do primeiro certificado ISO 9002, algumas das principais conclusões e benefícios gerais percebidos com o programa de certificações são:

• o programa é elemento altamente motivador e mobilizador, por acenar em um horizonte de curto prazo, com a conquista de um diploma reconhecido internacionalmente, o que não acontece com um processo mais amplo de implantação da GQT;
• é um forte instrumento de alavancagem da Gestão pela Qualidade Total, orientando o esforço de padronização e sistematização de processos de produção e gerenciais;
• facilita a disseminação de uma linguagem comum quanto aos aspectos de garantia da qualidade;
• permitem o registro do conhecimento desenvolvido;
• estimula para a manutenção dos sistemas por meio das auditorias externas sistemáticas (semestrais);
• melhoria da imagem da Companhia e maior alinhamento às demandas dos clientes. Casos como a certificação do sistema de comercialização e logística (cujo escopo abrange oito dos principais produtos fornecidos, entre os quais a gasolina e o diesel) evidenciam o aumento das garantias para o cliente quanto ao cumprimento dos compromissos assumidos;
• é fator de diferenciação em um mercado aberto;
• o programa é forte indutor da excelência empresarial, especialmente por direcionar a empresa para a definição clara e o atendimento aos requisitos dos clientes, reforçando a cultura da focalização no cliente e no mercado;

Alguns dos mais expressivos benefícios percebidos de modo específico e quantificado pelas unidades operacionais e por toda a Companhia foram:

• redução de custos operacionais: a fábrica de lubrificantes contabilizou redução de 30% em seus custos após à certificação;
• melhorias nos índices de satisfação dos clientes: a figura 7.1 apresenta o exemplo da evolução da satisfação dos clientes de bunker (combustível para navios). O resultado de 1999 está em fase de consolidação. Resultados semelhantes estão sendo apurados também para os outros produtos.

Figura 7.1 – Melhoria na satisfação dos clientes (bunker)

• Na BR (Distribuidora) houve expressiva melhoria da imagem junto aos clientes internacionais do mercado de aviação, sendo o certificado um dos fatores determinantes da conquista do cliente United Airlines;
• redução expressiva das taxas de acidentes com afastamento, tanto de empregados próprios quanto de empregados de empresas contratadas, superando referenciais externos internacionais (figura 7.2);

Figura 7.2 – Número de acidentes com afastamento por milhão de homem-hora de exposição ao risco

• maior facilidade na obtenção de licenciamento ambiental, reduzindo o risco de descontinuidade operacional;

• redução de desperdícios e da quantidade de resíduos gerados;
• melhoria na produção resultante da estabilização da injeção de vapor (Unidade de Exploração e Produção Rio Grande do Norte/Ceará – E&P-RNCE);
• aumento da qualidade e presteza nos serviços de manutenção na E&P-RNCE;
• Redução de falhas na unidade de produção de gás natural na E&P-Sergipe/Alagoas.

Quanto às dificuldades observadas, as mais destacadas são as relacionadas aos fatores humanos, freqüentemente desconsiderados nos processos de implantação e manutenção dos sistemas. Uma mudança por vezes profunda na cultura da organização é determinada pelo modelo ISO 9000 em função de algumas de suas mais marcantes características, como segue:

• organização da gestão e controle sistemático das atividades que influenciam na qualidade;
• documentação de procedimentos de trabalho e registro de resultados das atividades que influenciam a qualidade;
• registro e tratamento sistemático de não-conformidades, definidas como o não atendimento aos requisitos especificados em contrato ou na própria documentação do sistema da qualidade (incluindo-se as reclamações de clientes), o que implica em registrar formalmente as falhas e erros diversos;
• definição clara de responsabilidades e atribuições de todas as pessoas que executam atividades que influenciam diretamente a qualidade do que é produzido;
• padronização de procedimentos de trabalho, visando obter previsibilidade de resultados dos diversos processos;
• medição sistemática de resultados de processos e da qualidade de produtos. No caso particular de áreas prestadoras de serviços, a medição de resultados da qualidade do que é produzido tem relação direta com o desempenho dos que prestam o atendimento aos clientes, o que expõe mais diretamente o bom e o mau desempenho das pessoas;
• gerenciamento de interfaces com outras áreas da empresa, clientes e fornecedores, o que resulta também no acerto de compromissos firmes e documentados entre as partes;
• implementação de ações corretivas, que identifiquem a causa dos erros e problemas (não-conformidades) e medidas de correção que evitem sua reincidência e de ações preventivas, para evitar que não-conformidades potenciais, isto é, ainda não existentes, surjam;
• execução de processos produtivos somente por pessoas capacitadas e qualificadas;
• utilização de equipes multifuncionais, especialmente necessárias na fase de desenho dos processos e documentação dos diversos processos de trabalho, bem como na definição das interfaces mencionadas.

Por conta destas características, as resistências são sempre encontradas, tanto nos níveis gerenciais quanto nos níveis operacionais. Os desafios na gestão de pessoas são então evidentes, resumindo-se na necessidade de fomento de um nova cultura em que os seguintes elementos estejam presentes:

• informações acessíveis a todos;
• desenvolvimento de trabalho em equipes;
• pesquisa sistemática da causa e solução de problemas visando melhorias e a não reincidência em qualquer área da empresa;
• compartilhamento das melhores práticas de trabalho;
• desenvolvimento da prática de documentar o que se faz, e fazer segundo o que estiver documentado;
• tratar as falhas como efetiva oportunidade de melhorias;
• treinamento e qualificação de pessoas com o foco nos processos e nos produtos;
• conquista da participação e do comprometimento dos executantes das tarefas no esforço de melhorias;
• fidelidade aos processos e aos clientes, mais do que aos gerentes;
• avaliação de desempenho de pessoas segundo critérios pré-definidos.

A estratégia adotada de segmentação e definição dos escopos dos sistemas a certificar segundo o modelo de organização trouxe como dificuldade o tratamento diferenciado não uniforme pelas diversas áreas para diversos requisitos da ISO 9000 (p.e. tratamento de não-conformidades, calibração e aferição de instrumentos de medida e teste, controle de documentos etc.). O fomento do compartilhamento de experiências entre as áreas por meio dos foros de integração utilizados e a coordenação central do processo, discutidos na seção 4, facilitaram a solução destas dificuldades.

O plano de transição dos sistemas certificados conforme ISO 9001/2-1994 para o modelo ISO 9001 versão 2000 segue as diretrizes propostas no documento do TC 176 (SC2/WG18 – Transition Planning Guidance), com seguinte:

• treinamento dos auditores internos com foco no relacionamento entre requisitos das versões correntes e na revisão 2000;
• conscientização e capacitação dos gerentes com foco na nova versão 2000 e nos papéis atribuídos aos gerentes;
• conscientização e capacitação das demais pessoas envolvidas, de modo a encorajar o envolvimento e o pleno entendimento da versão 2000, bem como das ações a serem executadas para a transição;
• capacitação de todos quanto ao entendimento da gestão de processos (de modo a facilitar o entendimento da nova versão 2000, orientada para processos);
• desenvolvimento de um entendimento claro quanto ao processo de adaptação dos sistemas à nova versão ISO 9001:2000.

Considerando a base conceitual e de métodos já existente com a GQT, bem como a aplicação desde 1993 em toda a Companhia do modelo dos Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade, o preenchimento das lacunas nos sistemas para a transição não será matéria difícil para a maioria das áreas, cuja gestão já incorpora os elementos mais importantes introduzidos na versão 2000. Exemplo disto é a nova cláusula 8.2.1, Customer satisfaction, que determina que a organização deve monitorar informações sobre satisfação e insatisfação de clientes, como uma das medidas de desempenho do sistema de gestão da qualidade. Os Critérios de Excelência do PNQ requerem algo semelhante no Critério 3, estando portanto as diversas áreas já atendendo ao novo requisito. Os procedimentos documentados do sistema deverão então apenas incluir estas práticas, as quais eventualmente merecerão determinados ajustes para o pleno atendimento do que está sendo solicitado na ISO 9001: 2000.

Em dois seminários regionais realizados no início de 2000, os coordenadores dos programas ISO 9000 das diversas unidades operacionais, apoiados por consultores internos e pela coordenação do Programa, detalharam planos de ação para a adaptação dos sistemas certificados à ISO 9001:2000.

O lamentável acidente que provocou o vazamento de 1,3 mil toneladas de óleo combustível na Baía de Guanabara não desmente o fato de que a preocupação com o meio ambiente tem marcado profundamente o estilo de administração da empresa. Embora o dia 18 de janeiro de 2000 tenha sido marcado pela tragédia do acidente, por outro lado é também o marco que definiu o aprofundamento em grande medida dos esforços e investimentos da Companhia na área ambiental. Estes investimentos somaram R$ 200 milhões por ano no último quadriênio, em programas de proteção ambiental nas unidades de produção e em projetos da comunidade, como parceira ou patrocinadora. À época do acidente a PETROBRAS já detinha a condição de empresa de petróleo com o maior número de certificados ISO 14001 em todo o mundo. O complexo de produção da Bacia de Campos, de onde são extraídos 85% do petróleo produzido no Brasil, em operações no mar em lâminas d’água próximas de 2000 metros (profundidade), também possuía certificação ISO 14001. Como comentado, toda a Frota Nacional de Petroleiros também estava certificada. Não obstante estas conquistas, a PETROBRAS está implementando o Programa de Excelência em Gestão Ambiental e Segurança Operacional, com o objetivo de garantir a segurança operacional das instalações, minimizando os riscos ambientais e contribuindo para o desenvolvimento sustentável. O Programa propõe diretrizes e ações até 2003, com o estabelecimento de prioridades e passos progressivos para atingir os objetivos definidos. As principais áreas de atuação definidas são:

• relacionamento com a sociedade;
• gerenciamento de riscos;
• manutenção e controle operacional;
• planos de contingência;
• monitoramento ambiental;
• capacitação e treinamento.

Uma das principais estratégias do programa é a de acelerar e ampliar o escopo para todas as unidades operacionais tanto do segmento upstream quanto dowstream, do programa de certificações ISO 14001 e ISM Code, com conformidade com BS 8800. A figura 9.1 mostra as metas do Programa para o período 2000/2003.

Figura 9.1 – Metas do Programa de Excelência em Gestão Ambiental e Segurança Operacional

Os recursos orçamentários para a área de meio ambiente e segurança operacional totalizam cerca de R$ 1,8 bilhão para o período 2000/2003 (figura 9.2). Estes recursos serão aplicados em projetos nas seguintes áreas:

• supervisão automatizada de dutos;
• melhoria, adequação e implantação de tratamento de efluentes;
• redução de resíduos;
• centros de combate à poluição;
• planos de contingência;
• confiabilidade de equipamentos;
• novas tecnologias e sistemas de gestão.

Figura 9.2 – Recursos orçamentários para as áreas de meio ambiente e segurança operacional