Norma S. Simons
Presidente da Simons-White & Associates (EUA)
Ben Mejabi
Professor de Engenharia Industrial e Engenharia
de Produção na Wayne State University (EUA)

No mercado internacional e através dos vários tipos de indústrias, do setor automotivo ao setor de serviços, tem havido, entre os fornecedores, um crescente desafio no que se refere à qualidade e à necessidade crítica de gestão da qualidade.
Nunca antes os clientes exigiram com tanta veemência a melhoria de desempenho, a redução de custos e o incremento de valor. Embora a implementação, a certificação e o uso de Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQs) estejam ajudando os fornecedores a estabelecer processos coerentes e buscar melhorias de desempenho, os clientes devem perceber que eles são a chave para ajudar os fornecedores a atender essas exigências de melhor desempenho, preços mais baixos e maior valor.
De fato, o valor é o principal resultado que o cliente precisa obter da cadeia de fornecimento. A capacidade para definir, criar, produzir e proporcionar valor no mercado só pode ser conseguida por meio de uma rede integrada de fornecimento. A pressão quanto ao custo e a intensa competição internacional têm aumentado enormemente a sensibilidade dos clientes no que se refere à qualidade e confiabilidade da entrega, fazendo com que a base de competição deixe de ser "empresa v. empresa" e passe a ser "cadeia de fornecimento v. cadeia de fornecimento". Assim sendo, concluímos que o foco resultante deve ser no valor.
Um outro fator importante que tem afetado a forma de operar das empresas, hoje em dia, é a transição da integração vertical profunda para a integração horizontal ampla. Com essa nova integração, o grande desafio da direção deixa de ser a integração de funções dentro da organização e passa a ser a integração dos vários fornecedores autônomos, a fim de assegurar um destacado desempenho em termos de custo, qualidade e entrega.
Para que a rede ou cadeia de fornecedores faça um bom trabalho, é necessária a participação de toda a organização no projeto e desenvolvimento do produto, na produção, na entrega e nas atividades pós-venda.
Por essa razão, define-se valor como desempenho dividido pelo custo. Essa definição é bastante abrangente, proporcionando uma grande variedade de interpretações. Contudo, a única forma de se conseguir um valor constante, em qualquer organização, é ser capaz de identificar a proposta de valor (em termos de cliente e mercado) e, então, transmiti-la a toda a organização e à base de fornecedores. O valor não pode ser obtido por meio de melhorias isoladas; ele depende da capacidade da organização para integrar componentes na cadeia de valor.
Um programa bem-estruturado de desenvolvimento de fornecedores é essencial para ocasionar uma mudança de foco e assegurar o alinhamento com o valor dentro do contexto da cadeia de fornecimento. Os programas deveriam focalizar a identificação de pontos fracos e o desenvolvimento de iniciativas, cujos benefícios possam ser medidos em termos de impacto sobre toda a cadeia. Qualquer programa que deixe de fazer isso é insatisfatório, podendo ocorrer a perda de benefícios obtidos com o investimento.
Para ajudá-lo a compreender melhor a proposta de valor e o papel que a cadeia de fornecimento pode exercer no processo de agregar valor aos processos, produtos e resultado líquido do cliente, exploraremos o papel do gerenciamento do desempenho no desenvolvimento da cadeia de fornecimento e os estágios desse desenvolvimento, pelos quais sua organização deverá passar.
A implementação e a certificação do SGQ em toda a cadeia de fornecimento constituem, na verdade, apenas o ponto de partida para a busca de valor.

Gerenciamento do Desempenho: Superando Referenciais

Para a organização avaliar com precisão o desempenho atual de sua cadeia de fornecimento, é necessário focalizar métricas específicas (ex.: lead time geral de fabricação, custo por unidade, níveis gerais dos inventários da cadeia de fornecimento e qualidade do produto), a fim de obter uma medida referencial antes de buscar o desenvolvimento dos fornecedores.
Devido ao fato de que as cadeias de fornecimento são orientadas para a cadeia de valor real na entrega de produtos e serviços aos clientes, o gerenciamento do desempenho deve evoluir do simples gerenciamento de funções organizacionais para o gerenciamento de processos na cadeia de fornecimento.
O gerenciamento do desempenho de toda a cadeia de fornecimento tem se tornado um dos requisitos para se obter sucesso na área de fabricação. Isso envolverá uma mudança de filosofia, em que as típicas relações competitivas entre as empresas passará para um nível muito mais elevado, envolvendo o trabalho em equipe e a colaboração entre as organizações que compõem a cadeia de fornecimento - um modelo de parceria.
Em sua descrição de fornecedores e parcerias, a Subseção 5.2.2, Necessidades e expectativas das partes interessadas - Necessidades e expectativas, da ISO 9004:2000, Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para melhorias de desempenho, sugere que as relações sejam estabelecidas a fim de melhorar os processos e criar valor.
Para obter esses benefícios, convém que as organizações e seus fornecedores façam o seguinte:

Otimizem o número de fornecedores e parceiros; Desenvolvam a capacidade dos fornecedores; Ofereçam oportunidades para uma comunicação aberta e recíproca; Incentivem os fornecedores a se envolverem, desde o início, no processo de desenvolvimento do produto; Monitorem e forneçam realimentação sobre o desempenho dos fornecedores; Incentivem os fornecedores a instituir programas de melhoria contínua; Ofereçam oportunidades para o desenvolvimento conjunto de uma estratégia; Avaliem o desempenho dos fornecedores, recompensando e reconhecendo as melhorias.

Em vez de executar as ações acima, algumas organizações tentarão obter tais benefícios insistindo para que os fornecedores se tornem certificados pela ISO 9001:2000, Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos. Na indústria automotiva dos EUA, isso já se tornou uma exigência dos fabricantes de equipamentos originais (OEMs), que estipularam a data de 1º de janeiro de 2003 como prazo para a certificação de seus fornecedores (chamados antigamente de "subcontratados") pela ISO 9001/2.
Embora seja um passo em direção à garantia de conformidade dos processos de SGQs com as normas mínimas, essa medida não abrange a integração das organizações dentro da cadeia de "valor".
A ISO 9001:2000 apresenta um grande foco nos processos, o que significa que é importante compreender o objetivo subjacente - proporcionar valor. Para tanto, é preciso não apenas o alinhamento com a visão da organização, como também o alinhamento e a integração com os clientes e fornecedores externos à organização. Esse novo conceito de alinhamento horizontal traz uma nova idéia quanto aos reais limites da empresa. Definitivamente, para se obter o alinhamento horizontal, a fim de satisfazer o cliente e melhorar a eficácia em toda a cadeia de fornecimento, toda organização que possua um SGQ baseado na ISO 9001:2000 deve buscar o desenvolvimento de seus fornecedores.

Estágios do Desenvolvimento de Fornecedores

Como é possível buscar o desenvolvimento dos fornecedores de forma a conseguir os melhores resultados possíveis, num momento em que a maioria das organizações ainda está utilizando uma abordagem passiva? A verdade é que um desenvolvimento que agregue valor requer esforço, e não apenas dos fornecedores que estiverem sendo "desenvolvidos".
O conceito de desenvolvimento de fornecedores deveria, portanto, ser visto como uma abordagem em transição de uma forma passiva para uma pró-ativa. A participação no desenvolvimento de fornecedores pode ser decomposta nos quatro estágios a seguir, que podem ser executados em seqüência:

Estágio 1: Abordagem Passiva - Inicia-se sem uma estratégia claramente definida. As organizações que estão nesse estágio geralmente possuem um grande grupo de fornecedores, porém fazem tentativas limitadas, quando fazem, para proporcionar-lhes um método de trabalho em comum. Em alguns casos, o fornecedor é selecionado com base em sua capacidade para oferecer os preços mais baixos e fornecer mercadorias e serviços que não possam ser produzidos pelo comprador (o cliente do fornecedor, mas não necessariamente o usuário final). A Figura 1 demonstra a "ligação" entre as organizações na cadeia de fornecimento e a relação entre aquilo que o cliente espera e aquilo que ele exige nessa cadeia. O maior esforço das organizações que estão nesse estágio parece ser exigir a certificação de terceira parte do SGQ de seus fornecedores, na expectativa de que isso ajude a alcançar os resultados desejados, apresentados na Figura 1. Embora seja um passo na direção certa, isso não irá produzir as melhorias de desempenho necessárias.

CADEIA DE FORNECIMENTO

Figura 1. A Cadeia de Fornecimento em Termos de Qualidade e Valor

Estágio 2: Abordagem Reativa - Envolve a participação em atividades desestruturadas e, em alguns casos, focadas em ações a curto prazo. Essas atividades podem variar de rápidos reparos a soluções a longo prazo, que buscam identificar e corrigir causas-raízes. Em outros casos, os fornecedores podem participar de atividades de projeto e desenvolvimento em situações especiais. Nesse estágio, ainda é comum escolher fornecedores com base em sua capacidade para oferecer os preços mais baixos.

Estágio 3: Iniciativas Conjuntas - Fornece-se um esboço da estratégia para a cadeia de fornecimento. Em vez de enxergar os fornecedores como entidades isoladas, a organização avalia o papel de cada entidade na cadeia de fornecimento. As métricas são alinhadas à estratégia, utilizada para identificar oportunidades e estabelecer as iniciativas necessárias, a fim de melhorar a resposta da cadeia de fornecimento. Tais ações incluem ajudar os fornecedores a estabelecer métricas de desempenho, melhorar a capacidade para a resolução de problemas e utilizar as técnicas de mapeamento do fluxo do valor, a fim de reduzir o desperdício e melhorar a eficiência e a eficácia na cadeia de fornecimento. Os critérios de compra da organização devem focalizar a maximização de benefícios mútuos, que possibilitem à organização atender aos requisitos do cliente e, ao mesmo tempo, assegurar a qualidade e orientar o desempenho e as melhorias do produto.

Estágio 4: Integração Total - Aplica-se uma abordagem avançada e pró-ativa para melhorias do processo e competitividade de toda a cadeia de fornecimento. Nesse estágio, os fornecedores são importantes participantes e contribuidores para o processo de desenvolvimento do produto, recebendo acesso à tecnologia e ao conhecimento disponíveis a fim de melhorar seu desempenho. O critério de compra é a maximização do trabalho de toda a rede de clientes e fornecedores diretos e indiretos.

Tanto a ISO 9001/2 como a QS-9000 dão um pouco de atenção à base de fornecedores, proporcionando uma média que tem servido para padronizar os elementos do SGQ da maioria das organizações. Como resultado, essas organizações têm demonstrado uma certa melhoria de desempenho. Entretanto, considerando-se que a competição dá mais enfoque à melhoria dos resultados finais da cadeia de fornecimento, é necessário ir mais além.
A Figura 2 ilustra os vários estágios do desenvolvimento de fornecedores, mostrando que os estágios inicias 1 e 2 também proporcionam valor à cadeia de fornecimento. Entretanto, a longo prazo, só é possível obter um alto valor caso as atividades estejam alinhadas com as necessidades da cadeia de valor, e caso seja dada ênfase à redução de desperdício e ao aumento de envolvimento do desenvolvimento do produto, conforme apresentado nos estágios 3 e 4.
Sem uma abordagem estratégica para o desenvolvimento de fornecedores, a organização continuará focalizando, primeiramente, táticas que produzam valor limitado, podendo não aumentar, necessariamente, a competitividade da cadeia de fornecimento por meio da redução de desperdício, melhoria do desempenho, agilidade operacional e rapidez no mercado. Nos estágios 1 e 2, os benefícios referentes ao resultado líquido precisam ser aumentados, e a capacidade para manter a lucratividade é limitada, conforme mostra a Figura 2.
O foco estratégico, por outro lado, é pró-ativo, iniciando-se com a seleção de fornecedores principais e a colaboração com eles e, em seguida, identificando-se iniciativas que sejam importantes caso a organização tenha de melhorar o desempenho da cadeia de fornecimento. Os estágios 3 e 4 requerem o desenvolvimento de uma metodologia que identifique a parte da cadeia de fornecimento em que as atividades de desenvolvimento deverão ser realizadas - o ponto de ligação mais fraco ou aquele que proporcione os maiores benefícios em termos de retorno - os custos esperados e os benefícios propostos.

Figura 2. Estágios do Desenvolvimento de Fornecedores

Como Iniciar o Desenvolvimento

O programa de desenvolvimento de fornecedores deve ser cuidadosamente planejado. Ele tem início com a identificação daquilo que possa criar valor para toda a cadeia de valor, estabelecendo-se, em seguida, uma estrutura para a melhoria contínua e a melhoria do desempenho. Para tanto, são definidas métricas apropriadas, seguidas de atividades e iniciativas que reduzam o desperdício e promovam a colaboração nas atividades de projeto e desenvolvimento.
Esse método ajudará as organizações da cadeia de fornecedores a se integrarem, ultrapassando os limites da empresa, e a ampliarem a tecnologia e o conhecimento necessários, a fim de aumentar a competitividade e romper barreiras em termos de lucro.

Texto traduzido por Marily Tavares Sales, do QSP.