Gary Cone
Presidente da Global Productivity Solutions (EUA)

Imagine esta cena:

Herman e Gary gerenciam processos para a sua empresa. O processo de Herman envolve o simples ajuste das faturas de fornecedores com as ordens de compra. O processo de Gary é muito mais complexo, envolvendo conformidade com regulamentos governamentais e exigindo que uma grande quantidade de dados seja coletada, resumida com precisão e relatada, sob vários formatos diferentes, a agências bancárias locais, estaduais e federais.
Sua empresa está envolvida em atividades de melhoria e mantém dados de trabalhos reprocessados (defeitos). O grupo de Herman encontra pouquíssimos defeitos internos, porém as pessoas responsáveis pelas contas a pagar descobrem que cerca de 5% do trabalho contém erro, resultando em atraso no pagamento dos fornecedores. O grupo de Gary descobre que cerca de 20% do trabalho precisa ser reprocessado, resultando em horas extras de trabalho para certificar-se de que os relatórios estejam sendo sempre arquivados a tempo pelas agências bancárias apropriadas. A direção faz mensalmente uma análise crítica dos resultados focalizando o rendimento e a variação do trabalho.
O que a direção diria a Herman? E o que ela diria a Gary? Na maioria das empresas, a direção perguntaria a Gary por que seu departamento não atuou como o de Herman. Quais as implicações desse tipo de comportamento? Tipos politicamente práticos como Herman costumam migrar para processos simples. Entretanto, quando comparamos o trabalho realizado por ambos os grupos, descobrimos que o grupo de Gary é dez vezes mais livre de erro! Será que essa empresa não perdeu uma grande oportunidade de aprender?
Essa é a natureza da contagem de oportunidades e de métricas relacionadas, como a DPMO e os níveis sigma. Elas são ferramentas para a direção, e não para agentes e equipes de alterações. Os agentes e as equipes de alterações necessitam apenas conhecer o desempenho atual em sua forma mais simples e saber se o desempenho está melhorando. Já a direção deve saber onde se encontram os melhores e os piores processos. Os melhores processos são apontados para que todos possam aprender com eles (regra #1 do Seis Sigma – "apropriar-se impudentemente de idéias que não tenham dono nem direitos autorais"), e os piores são apontados para que a direção examine os problemas com imparcialidade e melhore os processos.
Algumas advertências para a contagem de oportunidades (as três primeiras poderiam ser, na verdade, advertências para a disposição da política):

1. Qualquer que seja o método escolhido, ele não deve entrar em conflito com outras iniciativas da empresa.


2. Qualquer que seja o método escolhido, ele deve ser simples e uniforme para toda a organização.


3. Empresas que buscam a redução de defeitos estão buscando também a redução de tempo (a reação é a verdadeira arma competitiva, os defeitos servem apenas para atrapalhar).


4. "Complexidade" é uma medida que determina quão complicado é um determinado produto ou serviço. Duvida-se que seja possível quantificar a complexidade de maneira exata.


5. Supondo-se que todas as características sejam independentes e mutuamente exclusivas, é possível dizer que a "complexidade" pode ser estimada de forma lógica por meio de uma simples contagem, denominada "Contagem de Oportunidades".


6. Em termos de qualidade, cada produto fabricado ou cada estágio da prestação de um serviço representa uma única "oportunidade" para agregar ou subtrair valor.


7. Lembre-se, só há necessidade de contar oportunidades se queremos estimar um nível sigma para comparações de mercadorias e serviços que não sejam necessariamente iguais.

Dito isso, como poderíamos obter uma boa orientação sobre como agir? Afinal de contas, a métrica sigma baseia-se numa acurada contagem de oportunidades e, se é para haver discussões e comparações lógicas das capabilidades da organização, tal contagem deve ser seriamente considerada.
Voltemos ao modelo de clareza de Mikel Harry, The Vision of Six Sigma: A Roadmap for Breakthrough, o Santo Graal para os profissionais de Seis Sigma. No capítulo 12, Nature of Opportunities, são discutidas oportunidades. Embora não seja precisamente direto, o capítulo apresenta uma discussão sobre oportunidades "ativas" vs. oportunidades "passivas", concluindo-se na página 12.16 que, se uma oportunidade não é mensurada (ensaiada ou inspecionada), na verdade, ela não existe. Portanto, as oportunidades deveriam ser os itens que ensaiamos ou inspecionamos. Certo?
Assim sendo, poderíamos dizer que a Motorola realmente oferece uma linha "bandoleira" de pagers, exemplificando o pensamento do Seis Sigma, pois um dos pontos que a empresa mais enfatiza é o fato de que os produtos não passam por qualquer ensaio ou inspeção antes de serem enviados aos clientes. Porém, de acordo com a definição de Mikel Harry, sem ensaio, inspeção, ou oportunidades ativas, não há nível sigma; portanto, tal processo não pode servir de comparação ou exemplo.

O Método Correto para Contar Oportunidades
O nível sigma do processo deve se basear nos defeitos encontrados ou nas oportunidades de acertos?

Certa linha de pensamento sugere que as oportunidades sejam contadas utilizando-se uma definição que inclui apenas itens ensaiados e inspecionados. Entretanto, ao dar ênfase a itens ensaiados e inspecionados, essa definição promove a idéia de mais ensaios e inspeções como um método de melhoria do nível sigma, o que pareceria contrário ao objetivo de tentar tornar os processos mais eficientes.
Os melhores fabricantes do mundo realizam pouquíssimos ensaios e inspeções. Por quê? Simplesmente porque eles não precisam. Além disso, os melhores fabricantes do mundo realizam ensaios e inspeções tendo como limite de tempo o fluxo da linha de produção. Será que, para aderir ao Seis Sigma, essas empresas teriam que adicionar mais ensaios e inspeções? Acredito que não.
Então, o que há de errado em focalizar ensaios e inspeções para a contagem de oportunidades?

1. Dá-se enfoque a atividades que não agregam valor.


2. Quanto mais estamos seguros da qualidade, menos realizamos ensaios e inspeções, podendo piorar o nível sigma. Em caso extremo, o denominador da equação DPMO é 0, o que significa que temos um nível sigma indefinido.


3. Poderíamos romper com o fluxo de trabalho tentando atender a essa definição. Nada disso parece correto, não é?

Então, em que devemos nos basear para contar oportunidades - nos defeitos encontrados ou nas oportunidades de acertos?
Uma das ferramentas para determinar falhas e defeitos é a FMEA - Análise de Modos de Falha e Efeitos. A FMEA é uma ferramenta que ajuda a identificar cada modo de falha possível de um processo ou produto, a fim de determinar seu efeito em outros subitens e na função exigida do produto ou processo. Um produto poderia apresentar um defeito sob várias formas e, até mesmo, sob infinitas formas, principalmente se forem considerados o manuseio, o processamento indevido, etc.
Examinemos os objetivos de uma Empresa Lean ("enxuta") para uma perspectiva alternativa. De acordo com os princípios lean, os processos devem utilizar o mínimo de recursos necessários para transformar uma mercadoria ou um serviço em algo que o cliente queira. Eu diria que a definição para defeito, nesse contexto, é o uso de recursos além do mínimo necessário para essa atividade. Assim, gastar dez segundos a mais num posto é um defeito. Manusear algo duas vezes quando uma vez já seria necessário é um defeito. Enfileirar partes quando nenhuma fila seria necessária é um defeito.
Um outro aspecto dessa teoria é a idéia de que deve haver sinergia entre todas as metas da organização, na tentativa de minimizar atividades que não agreguem valor. Portanto, temos toda uma categoria de itens que não podem ser vistos como oportunidades, caso estejamos em busca de sinergia. Isso incluiria ensaio, inspeção, transporte, armazenamento e retrabalho (incluindo todos os estágios de retrabalho que imaginamos como processo). O que teremos, então, se esperarmos que uma Empresa Lean e o Seis Sigma sejam vistos como complementares (e não são?)? As atividades que agregam valor, cujo foco está na oportunidade de acertos, e não de erros.

O que é valor agregado? Existem três regras simples:

1. O produto ou serviço é alterado pelo processo (excluindo automaticamente ensaios e inspeções).


2. A alteração deve ter valor para o cliente.


3. Acerto na primeira vez (não há crédito extra pelo retrabalho - essa distinção é importante para operações de deburring - só porque o seu processo consiste em retirar rebarbas não significa que você deva obter um crédito por isso).

Revisemos: Focalizar itens ensaiados e inspecionados, ou focalizar possíveis erros leva a comportamentos contraprodutivos. Por outro lado, focalizar transformações agregadoras de valor proporciona a melhor estrutura possível para a contagem de oportunidades.

Assim, o DPMO deve ser expresso como -

DPMO = (total de defeitos) / (total de transformações agregadoras de valor) * 10⁶

Onde os defeitos são o consumo de recursos além do mínimo necessário para a realização do trabalho, e as transformações agregadoras de valor são as alterações de uma mercadoria ou serviço fazendo com que este atenda às expectativas do cliente (interno ou externo).

Texto traduzido por Marily Tavares Sales, do QSP.