Abril/2003

Por 20 anos, o trabalho em equipe tem sido cada vez mais focalizado na gestão da qualidade e, mais recentemente, na estratégia Seis Sigma, visando à melhoria do desempenho da organização. Porém, o importante trabalho de equipe entre gerente e subordinado raramente é examinado. Organizações de ponta dispõem de sistemas que permitem aos funcionários avaliar uns aos outros e, algumas vezes, seus superiores, opondo-se à simples avaliação de funcionários feita pelo gerente ou supervisor. Conforme as importantes implicações do co-desempenho forem compreendidas, é provável que essas avaliações de desempenho unilaterais se tornem coisa do passado.

Em termos filosóficos, "nenhum homem é uma ilha, completa em si mesma" (John Donne). A teoria da comparação social mostra que as pessoas avaliam se estão no caminho certo comparando-se com os outros. No local de trabalho, a maioria dos critérios de desempenho são definidos pelo gerente. Mesmo que uma pessoa auto-defina metas de desempenho, outros avaliarão sua adequação. "O melhor indicador de como você está se saindo no seu trabalho atual provém dos subordinados", diz Susan Couden, experiente consultora de recursos humanos da Califórnia. "O melhor indicador do seu futuro potencial provém dos colegas de trabalho. A opinião menos precisa de como você está se saindo é a sua própria opinião. E a avaliação do seu chefe se situa em algum lugar nesse meio-termo, dependendo da sua relação com ele".
Mais importante do que isso são as expectativas do avaliador, que podem ser um importante determinante do sucesso ou fracasso do indivíduo. As constatações da pesquisa sobre a psicologia e os estereótipos de desempenho resumidas na Newsweek de novembro de 2000 são realmente assustadoras. Mostrou-se, por exemplo, que o desempenho de um atleta é afetado negativamente pela mera presença de certos espectadores. Atletas brancos não conseguem ter um desempenho muito bom quando atletas negros estão assistindo. Alunos negros também não conseguem ter um desempenho muito bom nos exames quando instrutores brancos estão presentes. Os espectadores não precisam dizer nada. Apenas sua presença produz um efeito significativo. Aplicando-se essa constatação ao local de trabalho, significa que até mesmo a presença de supervisores ou gerentes influencia no desempenho de um funcionário.

"Já vi muitos casos em que o desempenho do funcionário foi radicalmente diferente sob a supervisão de diferentes gerentes", diz Couden. Ela menciona o caso de um jovem que recebeu uma grande responsabilidade de seu gerente, o qual o incentivava a pensar por si mesmo e ser honesto e franco. Seu desempenho foi excepcional, chegando até mesmo a concluir uma faculdade enquanto trabalhava em tempo integral. Mais tarde, um outro supervisor começou a desencorajar enfaticamente o pensamento independente e a honestidade, o que minou a auto-estima do jovem, fazendo com que seu desempenho caísse drasticamente.

Seguindo essa tendência de se pensar em termos de co-desempenho, as escolas estão mudando sua atitude e colocando a responsabilidade sobre o sistema educacional. O desempenho do aluno não é mais considerado unicamente como resultado da dedicação ou criação individual. As definições de gestão e supervisão também mudaram substancialmente nos últimos 15 a 20 anos. Atualmente, muitas organizações definem o superior como treinador ou patrocinador e, às vezes, até mesmo como "rompedor de barreiras". Agora, elas se perguntam: "o que o gerente está fazendo para atrapalhar tal subordinado, cujo desempenho está abaixo da média?"

O indivíduo e o gerente formam uma díade, um mini-sistema onde o comportamento do gerente claramente prediz o desempenho do subordinado. A equipe ou departamento cujo gerente espera um bom desempenho é normalmente bem-sucedida. A equipe cujo gerente espera o fracasso termina fracassando. "Os gerentes que obtêm excelentes resultados são aqueles que estabelecem expectativas altas e claras", diz o ex-gerente de uma das 500 maiores empresas de bens de consumo dos Estados Unidos. "Quando as expectativas não são claras, os resultados são mínimos. E os funcionários nos quais foram colocadas baixas expectativas terão um desempenho correspondente". Pior ainda: quando se espera inconscientemente que o desempenho seja menor, faz-se menos esforço para que o funcionário seja bem-sucedido. Evidentemente, os funcionários não atuam sozinhos; eles e seus gerentes trabalham em conjunto, e quanto melhor essa atuação, melhores os resultados.

Em algumas áreas (acadêmica, científica e atividades criativas, por exemplo), talvez seja mais apropriado focalizar o desempenho como uma atividade solitária; mas, na maioria das áreas, o esforço é de equipe. Todos sabem o impacto que um líder tem no desempenho da equipe.

Alguns gerentes, inconscientemente, empurram seus funcionários para o fracasso. Por exemplo, certa funcionária era muito acalorada na sua interação com os outros. Durante uma sessão de feedback, ela concordou veementemente em participar de um treinamento de relações interpessoais. Seu supervisor, porém, matriculou seus companheiros e protelou seu treinamento indefinidamente. Como seu desempenho não mudou, ela, e não ele, foi responsabilizada. Numa outra empresa, dois funcionários costumavam transmitir suas desavenças por um sistema de auto-falantes, de forma que todos na empresa ouvissem. Os gerentes simplesmente culpavam o par de briguentos, até que um consultor fez o que os gerentes deveriam ter feito: deu-lhes treinamento sobre como lidar com as diferenças, e seu desempenho individual melhorou.

Algumas organizações estão começando a se interessar mais pela avaliação de co-desempenho, a fim de aumentar a eficácia do processo de análise crítica pela direção. Seguindo o processo de feedback 360ºC, cada gerente também é avaliado pelos seus subordinados. Com isso, pode-se ter um retrato geral da causa e efeito do desempenho individual. A avaliação do co-desempenho focaliza a combinação entre gerente e subordinado como unidade de desempenho.

Em algumas partes do mundo, o comportamento de grupo é o paradigma dominante. Isso é diametralmente oposto à filosofia e cultura de individualismo prevalecentes nos Estados Unidos. Entretanto, pessoas previdentes sabem que um indivíduo não atua sozinho. O ex-jogador de futebol americano Joe Montana, por exemplo, sempre agradecia aos seus colegas de time quando era parabenizado pelos repórteres. Embora os líderes geralmente recebam crédito pelo sucesso da equipe, raramente assumem total responsabilidade pelo fracasso da mesma. A avaliação de co-desempenho é como avaliar de que maneira um treinador e um atleta chegam à glória juntos. Com o aumento do reconhecimento do paradigma de co-desempenho, a avaliação esquadrinhadora do desempenho do indivíduo poderá finalmente desaparecer.

Para aplicar a avaliação do co-desempenho, o indivíduo e o gerente devem considerar o seguinte:

• Como foi o suporte dado pelo gerente ao funcionário para alcançar os resultados?
• Como foi o desempenho do funcionário?
• Como foi o trabalho em conjunto dos dois?

As dimensões do desempenho de ambos devem ser descritas detalhadamente, e os dois devem ser responsabilizados pelos resultados. Se o gerente cancelar repetidamente reuniões agendadas, por exemplo, ele será considerado responsável se as metas não forem alcançadas. Se o gerente promete ao funcionário uma sessão para planejamento de um projeto, mas fica adiando a mesma, pode ser que o subordinado não consiga prosseguir sem o suporte do gerente, não devendo, portanto, ser culpado caso o projeto falhe.

A avaliação do co-desempenho deve ser cuidadosamente estabelecida. A experiência com sistemas de feedback obtido de colegas de função (peer feedback) e de subordinados (feedback 360º) mostra que podem existir armadilhas. "No alto nível, pode ser bastante difícil para um indivíduo saber o feedback de seus colegas", diz Couden. "Certo executivo, que ficou sabendo que seus colegas o achavam sarcástico, cínico e sem espírito esportivo ficou inicialmente arrasado com essa revelação", ela diz. "Mas terminou aprendendo a alcançar, pelo menos, alguns de seus colegas e começou a modificar seu comportamento, passando a cooperar mais e culpar menos". Com cuidado e atenção, pode-se conseguir importantes resultados.

Uma óbvia extensão da avaliação de co-desempenho é o planejamento do desempenho. Enquanto o planejamento do desempenho individual focaliza o processo de produção de resultados pelo indivíduo, o plano do co-desempenho inclui as ações do gerente. "Uma outra empresa à qual consultei", diz Couden, "havia contratado uma moça de 18 anos que tinha um histórico de drogas e estava fazendo o supletivo. A empresa concordou em treiná-la, e seu chefe fez um ótimo trabalho, instruindo-a e cumprimentando-a a cada pequena tarefa que ela concluía com êxito. Ele sempre lhe dizia que acreditava nela. Essa funcionária tem agora 21 anos, concluiu o supletivo, está totalmente livre das drogas e foi promovida pela empresa".

Greg Madsen, vice-presidente de cultura e estratégia corporativa da CyberSource, na Califórnia, concorda: "Estabelecer metas elevadas não é suficiente. É necessário gerenciar e instruir os funcionários para que eles sejam bem-sucedidos. Se você não der a eles os recursos necessários para ajudá-los a atender expectativas altas, estará empurrando-os para o fracasso". E acrescenta: "deve-se ter também um fórum para feedback".

Numa era de complexa especialização e necessidade de coordenar tudo rapidamente, melhorar a qualidade significa também melhorar o processo de trabalho entre gerente e subordinado. Primeiramente, desenvolva uma definição comum para as dimensões de um bom desempenho, incluindo as expectativas e metas de cada um. Em conjunto, elaborem os processos de co-desempenho, com o suporte de planos de desenvolvimento e treinamento. Com essa base, pode-se conduzir avaliações, feedback e treinamentos com eficácia, praticamente garantindo o sucesso.

O planejamento do co-desempenho, sem dúvida, começa colocando-se as pessoas certas nas posições de liderança. Um ótimo técnico não pode ter um bom desempenho se promovido à direção. Para ocupar essa posição, é preciso ter certos traços de caráter e habilidades essenciais, como saber treinar e ser facilitador. Gerentes focados em tarefas e metas podem ser eficazes, mas aqueles que compreendem a diversidade dos funcionários têm mais probabilidade de presenciar um aumento no sucesso de seus subordinados. Um gerente eficiente de uma organização de ponta terá consciência da sua maneira de liderar os funcionários.

Planejando-se conscientemente como interagir com as características de cada indivíduo, é possível trazer à tona o que há de melhor em cada um. Os próximos passos no processo de gestão da qualidade serão, sem dúvida, a avaliação e o planejamento do co-desempenho.

Texto traduzido por Marily Tavares Sales, do QSP.