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Outubro/2002

Excelência Empresarial

OS INDICADORES DE DESEMPENHO E O PILOTO
AUTOMÁTICO (última parte)

Amaury Silvio Botelho*

No artigo anterior, abordamos a questão da gestão baseada em indicadores, enfocamos a capacitação para lidar com indicadores e mencionamos que a Inteligência do Negócio deve ser retratada no Painel de Indicadores.

Nosso último artigo se subdivide em 02 pontos: tipos de indicadores que podem ser adotados e quais são as fontes mais apropriadas para a coleta de dados que vão alimentar os indicadores.

Tipos de indicadores a adotar

Primeiro vamos olhar para processos vencedores (ver frases abaixo) e verificar "como" o público se refere a eles:

"Pelé é o rei do futebol" ou "Pelé é o atleta do século".

A seleção brasileira de futebol sagrou-se pentacampeã mundial. 		"Bernardinho é o mais competente técnico que a Seleção brasileira de voleibol teve em todos os tempos". Podemos perceber que, nas situações mencionadas, há diferenciais em relação a todos as outras. Esses profissionais são "os primeiros a fazer algo notável" ou "fazem algo notável mais cedo" ou, ainda, "fazem algo notável e inatingível por um longo período de tempo".

Essas são características de desempenho desses profissionais e dos processos em que eles estão atuando. Na maioria das vezes, tais características são mostradas através de simbologia apropriada, que contribui para demonstrar algum tipo de comparação, num grau de realização "final" incontestável. São os indicadores finalísticos.

Entretanto, há indicadores que servem de "meio", que dão a visão de "parte" do que está sendo buscado ou do que está acontecendo. Por exemplo, a equipe de automobilismo da Ferrari, com sua eficácia e competência é, dos boxes, a principal arma de que o campeão Schumacher dispõe na Fórmula 1. Uma boa equipe é fundamental, mas o que se está buscando não é somente a consagração da equipe. Esses indicadores sinalizam que algo maior está prestes a ser atingido. São os indicadores "meio".

Na literatura disponível sobre indicadores e medidores de resultados, podemos recomendar duas consultas:

  • BSC Balanced Scorecard - A Estratégia em Ação - Robert Kopfler;
  • Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho Global - Relatório do Comitê Temático - Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade.

    No BSC encontramos a seguinte subdivisão para Indicadores: indicadores "outcomes" e Indicadores "drivers", que podem ser entendidos como "resultantes" e "direcionadores ou impulsionadores".

    Assim, a empresa que busca certos resultados "finais" pode monitorar se os está atingindo ou não, expressando-os por meio de indicadores finalísticos.

    Exemplo 1: uma empresa quer atender e resolver as reclamações de seus clientes em, no máximo, 24 horas. Este indicador demonstra o somatório dos esforços das equipes dos diversos processos, todos concentrados em atender às reclamações no menor tempo possível, isto é, que se cumpra o compromisso "máximo 24 horas".

    Não importa qual é a reclamação, quem causou a reclamação, qual o setor envolvido diretamente, nada disso. O que importa é que o prazo máximo para que a empresa resolva a questão é 24 horas. Isso passa a ser meta finalística de todas as equipes e pessoas envolvidas.

    Nem só de resultados finalísticos vive uma organização. Há, também, resultados intermediários vitais, que a empresa busca para controlar seu processo, enquanto não atinge aquele seu resultado finalístico.

    Exemplo 2: A empresa quer medir e monitorar o grau de satisfação de seus funcionários.

    É desnecessário explicar as vantagens de se ter uma equipe motivada e satisfeita trabalhando conosco. Trabalhar nessa mensuração e, depois, tomar ações que aumentem tal satisfação, "impulsiona" a equipe a atingir um padrão de tempo de resposta melhor (no exemplo 1) e, assim, alcançar a satisfação do cliente.

    Portanto, satisfação de funcionários não é, necessariamente, um objetivo "final" da organização: pode ser um meio para se atingir a satisfação do cliente, esta sim uma meta finalística.

    A existência de controle sobre a satisfação do funcionário facilita atingir a meta de atender reclamações em tempo menor e, assim, manter, recuperar e até aumentar a satisfação do cliente.

    (Por favor, eu não disse que a satisfação do funcionário não deva ser buscada, mas sim que ela não é um fim em si).

    Observe: sob o comando de Bernardinho, a seleção treina de 6 a 8 horas por dia, por 05 dias na semana. Uma equipe bem treinada atinge resultados diferenciados. O que é mais importante gerenciar: a quantidade e a qualidade das horas de treinamento, a conquista do campeonato ou a colocação melhor da equipe na tabela após cada rodada? Claro, os três! Um indicador controla o "processo" de preparação da equipe, o outro controla a execução das tarefas em etapas importantes e mostra resultados parciais já atingidos (e eventuais necessidades de aprimoramento), e o outro exprime a saída, o "êxito final" daquele período. Sonhar com o
    "êxito" motiva
    a equipe a
    buscá-lo!

    Como priorizar e selecionar indicadores entre tantas opções?

    Na seqüência da seleção de indicadores, devemos priorizar a adoção do indicador finalístico em relação aos outros.

    Temos, de um lado, as necessidades de demonstrar resultados organizacionais em diversas "frentes", também chamadas perspectivas. De acordo com esse princípio, não se deve adotar somente os indicadores clássicos no Sistema da Qualidade, tais como Índice de Sucata, Retrabalho ou Rejeição, pois eles se concentram numa mesma e única perspectiva: o processo.

    Pelo menos quatro perspectivas são recomendáveis na adoção de indicadores: pessoas, processo, mercado e finanças. Assim, nossos indicadores devem retratar a qualidade no mercado, nas pessoas, nas finanças e nos processos. Conforme vimos, ao se aplicar, a essas perspectivas, as visões de indicadores-meio, pode-se estabelecer uma correlação do tipo causa-e-efeito entre os diferentes resultados. Por serem muitos e todos importantes, recomenda-se limitar a quantidade de indicadores nessa fase.

    Resumo: Nosso Painel de Indicadores deve ser composto por indicadores "balanceados", isto é: que abordam claramente as causas e conseqüências do nosso trabalho nas quatro perspectivas. Nosso Painel de Indicadores Gerenciais deve indicar o grau dos nossos sucessos (outcomes), enquanto que o Painel de Indicadores Operacionais deve mostrar a realidade dos nossos direcionadores (drivers). Essa composição do Painel de Indicadores é tratada na abordagem de um "razoável equilíbrio" entre os indicadores de diversas perspectivas, recomendando-se NÂO MAIS do que 20 indicadores na alta direção e não mais do que 30 (alguns deles podem ser comuns) no nível operacional.

    Fontes mais apropriadas para a escolha dos indicadores

    Geralmente, há dois focos principais para a adoção de indicadores: o "foco no cliente" e o foco no "cumprimento da missão de cada processo".

  • Foco no cliente (tanto interno como externo): identificar o que ele quer, o que ele espera, como ele recebe e como ele percebe o nosso atendimento/serviço e medir o processo como se fôssemos o cliente demonstra nosso foco nele. É como algo que existe em certas organizações fabricantes de bens de consumo, o CAL - Customer Acceptance Laboratory: ao medir o processo, simulando o recebimento e uso de um determinado produto pelo cliente, pode-se concluir se o cliente aceitará o produto, tal e qual o vemos e medimos.

  • Foco no cumprimento da missão de cada processo: um indicador assim mostra por que estamos aqui, qual a razão de ser do nosso processo dentro da organização. Ele demonstra se o processo é eficaz, isto é, se é capaz de atingir as metas que lhe foram traçadas.

    Exemplo de indicador decorrente do foco no cliente:

  • % de itens entregues no prazo desejado pelo cliente.

    Exemplo de indicador decorrente da missão do processo:

  • Itens comprados recebidos no prazo; Itens comercializados entregues no (menor) prazo.

    Concluindo: a escolha de indicadores não deve ser relegada a segundo plano, nem se deve permitir que pessoal inexperiente, em termos de gerenciamento, venha a propor os nossos indicadores. Isso é tarefa dos gestores. Os principais gestores devem se concentrar em analisar os seus processos e propor os indicadores mais apropriados. Na seqüência, devem monitorar os indicadores e agir sempre que necessário.

    Como dissemos em outra parte do artigo, se nosso Painel de Indicadores for sólido e consistente e nós, os pilotos, estivermos em condições de "processar", sem erros, as informações ali demonstradas, poderemos voar em velocidade de cruzeiro até paraísos que já imaginávamos inexistentes.

    Com muito menos esforço e com maiores chances de chegarmos lá e chegarmos bem!

    Boa sorte a todos os pilotos.

    (*) Amaury Silvio Botelho é Lead Auditor de Sistemas de Gestão da Qualidade e Gestão Ambiental, Examinador PNQ 97, 98, 00, Examinador PQGF 98, 99 e Examinador Sênior do PPQG 01. Desde 1995, é Gerente Técnico da Divisão de Consultoria e Auditoria do QSP e atua como consultor em Projetos de Gestão da Qualidade e de Sistemas Integrados de Gestão. Contatos: consultoria@qsp.org.br.

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