Muito tem sido escrito sobre a revolução da qualidade. Inúmeros livros, métodos, ferramentas e treinamento têm sido desenvolvidos ao longo dos últimos anos, por um grupo cada vez maior de consultores e especialistas em qualidade, para apoiar esse movimento vital a muitas organizações. Algumas empresas vêm implantando com muita determinação a gestão da qualidade e a melhoria de processos em todos os aspectos de seus negócios. Muitas outras encalharam em seus esforços, não por falta de informação em "como" alcançar a qualidade total, mas sim por falta de apoio da alta direção da empresa.

O envolvimento e o comprometimento dos membros da alta direção de uma organização, segundo o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), são fatores fundamentais para um sistema de gestão que visa a excelência na administração de produtos e serviços. Para o PNQ, o quesito "Liderança da Alta Direção" (1.1) é o primeiro item de avaliação para qualquer organização postulante ao Prêmio.

Para o PNQ, é fundamental a existência de um sistema eficaz de liderança para que se consiga implantar o enfoque da qualidade total. De acordo com o PNQ, num sistema eficaz de liderança, os membros da alta direção participam efetivamente no processo de: (a) definição da visão e missão da organização, (b) definição dos valores organizacionais e das expectativas de desempenho, (c) fixação de diretrizes, (d) desenvolvimento da capacitação de seus recursos e (e) revisão e análise crítica do desempenho organizacional.

Infelizmente, em muitas empresas, a mudança para o enfoque da qualidade total foi iniciada por uma crise - geralmente uma concorrência acirrada ou pressões financeiras (ou ambos). Mas o que acontece quando os membros da alta direção não acreditam que a empresa está numa situação de crise? Na maioria das vezes, eles se dizem "envolvidos" com qualidade (e quem não diria?) - com pouca ou quase nenhuma participação pessoal no processo da mudança, e geralmente alocando poucos recursos no apoio a esse processo. Isso faz com que os funcionários percebam (e com toda razão) que qualidade na sua empresa é "mais um" daqueles programas a serem implantados e que, mais cedo ou mais tarde, alguma coisa nova irá surgir para substitui-lo.

Funcionários dentro desse tipo de ambiente organizacional desenvolvem apatia e, como conseqüência, possuem um baixo nível de moral. O sucesso a longo prazo dos negócios está freqüentemente em perigo, embora isso não seja abertamente reconhecido pelos membros da alta direção. Felizmente, nem tudo está perdido. Há passos comprovados que podem ser dados pelos profissionais da qualidade e outros membros interessados de uma organização, para obter o real comprometimento dos membros da alta direção. É um processo lento, mas é um processo pelo qual todas as empresas devem passar.

Esse processo utilizado para fazer com que a alta direção tome os primeiros passos em direção à implantação da qualidade pode ser desenvolvido utilizando-se os seguintes passos: análise, reconhecimento da deficiência, comprovação e aconselhamento (Figura 1).

Sem a participação da alta direção em um programa de qualidade, o programa estará fadado ao fracasso. Assumir que esses executivos irão se convencer de que têm que realizar as mudanças necessárias em seu estilo de liderança somente porque uma pessoa está falando sobre o "erro que eles poderiam estar cometendo", raramente irá funcionar. A Psicologia diz que uma mudança de comportamento somente ocorre quando uma pessoa experimenta uma crise pessoal ou uma "experiência emocional significativa" em sua vida. Isso é verdadeiro em nossa vida pessoal, e também é igualmente verdadeiro em nossa vida profissional.

Fase de Análise

Primeiro você deve conseguir a atenção da alta direção, e nos termos que eles sabem entender - receita, lucro, custo operacional etc.

Práticas que comprovadamente têm sido úteis nessa fase do processo incluem as "auto-avaliações", que podem abranger análise de custos, análise de clima organizacional e análise de mercado. Teoria da qualidade, que do ponto de vista dos profissionais da qualidade parece óbvio, é muito pouco óbvio para os membros da alta direção, que têm eficientemente conduzido os negócios com análises financeiras e de mercado durante muitos anos. É, portanto, imperativo falar com os membros da alta direção em termos com os quais eles possam facilmente se identificar e aceitar.

Um diagnóstico da qualidade geralmente deve ser conduzido por especialistas "de fora" da organização, quer por pessoas externas à organização sendo avaliada, ou por pessoas externas à unidade de negócios em questão. Esses especialistas "de fora" geralmente são considerados (mesmo que incorretamente) como mais objetivos em suas análises, e trazem a experiência obtida em trabalhos com outras empresas para enriquecer o processo de diagnóstico.

Análises de custo devem sempre ser conduzidas para determinar as áreas de negócio com os mais elevados níveis de absorção de recursos, ou as áreas cujos resultados financeiros demandam maior atenção da direção. Análises orçamentárias integradas com análises de alto nível do custo da qualidade são muito apropriadas nessa fase do processo.

Análises de mercado devem sempre ser conduzidas para determinar o "verdadeiro pulso" dos clientes da empresa e de seus concorrentes. Esse tipo de análise deverá ser de alto nível e incluir análise de reclamações dos clientes, benchmarking da concorrência, pesquisa de satisfação dos clientes, grupos de enfoque e quaisquer outros dados sobre os clientes de sua empresa e sobre seus concorrentes mais fortes.

Análise de clima organizacional (algumas vezes chamada de "pesquisa de satisfação dos funcionários") deve ser conduzida, também, para diagnosticar objetivamente a cultura corporativa atual, e para recomendar as mudanças necessárias de maneira que a cultura possa apoiar mais eficientemente a iniciativa da qualidade. Os resultados da análise do clima organizacional devem ser divulgados para a corporação, de tal forma que apóiem o processo descrito na Figura 2, e facilitem o processo de mudança cultural.

Fase de Reconhecimento da Deficiência

Nessa fase você deve provar à alta direção que seus esforços atuais não são suficientes. Encoraje visitas a outras empresas e aos executivos que conseguiram com sucesso implantar a filosofia da qualidade; distribua artigos sobre o tema qualidade escritos por executivos de outras empresas (de preferência do mesmo ramo de indústria) e histórias de sucesso sobre qualidade; analise as reuniões da presidência para averiguar a ênfase dada à qualidade, e avalie as atividades da alta direção quanto ao seu impacto no processo da qualidade.

As reuniões da presidência devem ser analisadas para determinar a profundidade e a extensão com que o tema qualidade é discutido e avaliado pelos membros da alta direção. Minutas e atas dessas reuniões podem servir de base para esse estudo, se você não puder participar das reuniões. Desenvolva um gráfico de "torta" (pie chart) para descrever quanto tempo os executivos dedicam a assuntos financeiros, marketing, recursos humanos e qualidade (entre outros). Um gráfico de "torta" semelhante ao da Figura 3 é geralmente o resultado que se obtém de uma análise como esta. O exercício serve para abrir os olhos dos membros da alta direção - os funcionários não são bobos; se eles percebem que sua chefia está dedicando seu tempo para os quatro assuntos na proporção descrita no gráfico, como você acha que eles irão alocar seu próprio tempo?

Fase de Comprovação

Nessa fase você deverá provar que o enfoque da qualidade irá funcionar em sua empresa - preferencialmente com um projeto que tenha grande visibilidade em toda a organização. Projetos-piloto têm de ser cuidadosamente escolhidos. De preferência, escolha um projeto para melhoria da qualidade em que a alta direção seja a principal envolvida no processo - como, por exemplo, o processo de planejamento estratégico. Isso irá não somente educar os membros da alta direção, como também servirá para demonstrar que gestão da qualidade, técnicas e ferramentas para melhoria são aplicáveis a quaisquer processos do negócio.

Projetos-piloto da qualidade que visam comprovar a eficácia desse enfoque para a alta direção devem ser cuidadosamente selecionados com base nos seguintes critérios:

Fase de Aconselhamento

Finalmente, você deve estar pronto, ansioso e apto para dizer à alta direção o que eles precisam fazer para iniciar o processo de mudança cultural para o enfoque da qualidade total. Delegação, atribuição de poder e autonomia não são suficientes. Geralmente, isso apenas resulta na formação de comitês ao nível da média gerência, que se torna responsável pela iniciativa da qualidade, com pouca ou quase nenhuma participação e apoio da alta direção. A cultura da empresa é que deve mudar, e o começo da mudança tem que ocorrer no topo. A liderança da alta direção deve apoiar ativamente (com recursos, tempo e dinheiro) a iniciativa da qualidade. Isso implica em tomada de ações visíveis e modelo de liderança totalmente integrado ao enfoque da qualidade. A alta direção deve também gerenciar o aperfeiçoamento da qualidade nos processos em que ela é a principal responsável, como o processo de planejamento estratégico e os sistemas gerenciais que administram a empresa. Essas atividades não podem ser atribuídas ou delegadas a outros funcionários.