Andy Nichols
Consultor e Instrutor (EUA)

Muitas organizações têm dependido grandemente do uso de listas de verificação ao conduzir suas auditorias internas de sistemas da qualidade para conformidade com a ISO 9001/2/3:1994 e com requisitos para setores específicos baseados na ISO 9001:1994. Visto que a versão 1994 da ISO 9001/2/3 exigia amplo uso de procedimentos documentados, era relativamente fácil para um gerente de auditoria interna preparar listas de verificação baseadas nos requisitos de documentação e/ou nos procedimentos da organização.
A idéia era dar a cada auditor o mesmo "tema" pelo qual eles pudessem conduzir suas auditorias - a fim de assegurar uma abordagem consistente. Embora a idéia por trás do uso de listas de verificação fizesse sentido e fosse bem-intencionada, seus resultados reais eram, muitas vezes, auditorias ineficazes ou inferiores e auditores que pouco sabiam sobre o processo de auditoria e, menos ainda, sobre o sistema da qualidade e o funcionamento da organização; ou seja, os auditores deixavam de fornecer ao sistema da qualidade uma real realimentação que pudesse corrigir problemas ou identificar oportunidades de melhoria por se apegarem às listas de verificação, e não ao processo de auditoria do sistema.
Com o advento da versão 2000 da ISO 9001, Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos, contendo poucos requisitos de documentação, muitos gerentes e auditores internos terão de repensar no uso de listas de verificação, a fim de assegurar que suas auditorias sejam eficazes e mantenham o foco correto - resultados.
A fim de ajudar os gerentes, os auditores e a direção de sua organização a repensar no processo de auditoria interna, apresentarei uma análise daquilo que a ISO 9001:2000 espera das auditorias internas e de como as auditorias devem ser conduzidas a fim de atender seus requisitos.

Antigamente, a ênfase de muitas auditorias internas estava na confirmação da conformidade com o manual da qualidade, com os procedimentos e com as instruções de trabalho. Em muitos casos, isso era conseguido mediante a preparação e o uso de listas de perguntas abrangendo vários dos requisitos da ISO 9001/2:1994. Muitas vezes, essas listas de verificação se baseavam nas listas utilizadas por auditores certificadores. Afinal, que organização em busca de certificação - e, conseqüentemente, da manutenção da certificação - não fariam de suas auditorias internas uma réplica das entrevistas e documentações típicas utilizadas por auditores de terceira parte?
Por exemplo, a QS-9000, Requisitos para Sistemas da Qualidade, contendo requisitos automotivos baseados na ISO 9001:1994, exige que os auditores certificadores utilizem uma série de perguntas contidas no manual de Avaliação do Sistema da Qualidade (QSA) ao avaliarem a implementação de um sistema da qualidade. Alguns fabricantes de equipamentos originais (OEMs) têm exigido que seus fornecedores submetam a lista de verificação completa do QSA, a fim de demonstrar conformidade com a QS-9000.
Geralmente, os auditores certificadores não vêem problema algum em que o cliente utilize essa abordagem, já que os clientes estão fazendo aquilo que os organismos certificadores esperam que eles façam - assegurar a conformidade da organização com a ISO 9001/2 e com os procedimentos da organização. O problema é que as listas de verificação e as análises críticas da documentação, unicamente, são insuficientes para verificar a conformidade do sistema da qualidade com a ISO 9001/2 ou com a QS-9000 - as entrevistas de pessoal e a observação de operações são atividades essenciais para o sucesso das auditorias internas e de terceira parte. Entretanto, os auditores certificadores costumam validar essa abordagem ao recomendarem uma organização para certificação. Um dos resultados dessa validação é que o processo de auditoria interna dá início, muitas vezes, a um inexorável declínio em direção a exaustivos trabalhos por parte de gerentes de auditoria, auditores e auditados.
Além da redundância, há muitos outros importantes problemas associados com auditorias internas que dependem grandemente ou exclusivamente (já vi organizações em que as listas de verificação eram o próprio conteúdo das auditorias internas) do uso desses questionários pré-determinados. Muitas vezes, os três componentes principais da auditoria deixam de aproveitar o máximo do processo e de se beneficiar com ele pelas seguintes razões, entre outras:

• Os auditores internos geralmente perdem o entusiasmo inicial pela auditoria e pelo processo de auditoria porque não estão envolvidos no planejamento da mesma, ou porque não preparam as suas próprias listas de verificação ajuntando informações adicionais sobre o sistema da qualidade - eles já recebem as listas prontas e são orientados para utilizá-las ao conduzir uma auditoria. Isso não é perigoso apenas por não envolver o auditor na preparação dos materiais que direcionarão o processo de auditoria e deixá-lo entediado com a auditoria. O maior perigo é que, não sendo obrigado a refletir sobre aquilo que está fazendo e sobre o por que de conduzir a auditoria - ele está tentando avaliar a conformidade com o quê? -, o auditor deixe de focalizar o processo de auditoria do sistema de gestão da qualidade (SGQ) para focalizar a conclusão das listas de verificação. Embora a consistência das auditorias seja uma meta útil, se as auditorias não fornecerem consistentemente informações sobre a conformidade e a eficácia do SGQ, pelo fato de o auditor não estar engajado (e talvez nem saber por que determinada pergunta não consta mais na lista de verificação), então o auditor estará perdendo tempo, quando a maioria das organizações tem mais trabalho a fazer do que funcionários para fazê-lo.




• Os auditados evitam participar porque as auditorias são muito "previsíveis", e eles não recebem qualquer benefício com o processo de auditoria ou com os relatórios de auditoria. Além disso, toda vez que uma auditoria é realizada, são feitas perguntas idênticas ou semelhantes, e os auditados aprendem menos ainda sobre o SGQ - ou sobre o que pode ser feito para melhorar os processos com os quais estão envolvidos - do que os auditores. Se o auditado percebesse que os auditores estivessem realmente refletindo sobre as perguntas feitas e que eles tentariam fornecer uma realimentação que ajudasse a melhorar seus procedimentos ou identificar processos que precisassem ser abordados pela alta direção, ele cooperaria mais e ajudaria a tornar os resultados da auditoria mais úteis para os auditores, a direção e o auditado.




• A alta direção não obtém entradas significativas porque as auditorias internas falham em examinar de forma apropriada muitas questões de SGQ relacionadas com a eficácia, já que os auditores apegam-se às questões recebidas e não investigam as causas-raiz ao encontrarem não-conformidades. O resultado é que a alta direção fica impossibilitada de direcionar recursos e estabelecer objetivos para a melhoria do sistema e benefício de todos os funcionários, pois os auditores não investigam a eficácia do SGQ examinando os resultados obtidos pela organização.

Muitas vezes, o resultado das auditorias internas é simplesmente a conclusão das listas de verificação da auditoria, sem qualquer informação real, apenas um formulário repleto de tiques. Mas será que isso é o que um gerente de auditoria - ou a alta direção - realmente quer ou necessita?
Num passado não muito distante, tive a oportunidade de participar de uma discussão com um grupo de gerentes de auditoria interna que observou uma tendência dos auditores internos em "enxugar" as entrevistas dos auditados. Era evidente para eles que, como os processos, as responsabilidades, as entradas e as saídas não eram totalmente compreendidas pelos auditores, pouca compreensão havia quanto à base em que as perguntas da entrevista deveriam se apoiar. (Pelo menos, eles estavam utilizando entrevistas como parte das auditorias).
Os gerentes de auditoria suspeitavam que, uma vez que os auditores verificavam apenas as não-conformidades facilmente encontráveis, muito pouco era obtido com as auditorias. Os auditores relatavam essas não-conformidades, as quais eram então corrigidas, e as auditorias prosseguiam ou levavam a conclusões sem que o sistema da qualidade fosse suficientemente testado.
Tal teste, os gerentes concluíram, exigiria que os auditores conduzissem entrevistas, o que muitos auditores não estavam fazendo ou não estavam fazendo bem. Assim, para "impulsionar" as entrevistas dos auditores ou levá-los a conduzi-las, os gerentes de auditoria produziram listas de verificação que forneciam aos auditores perguntas para serem utilizadas nas entrevistas, as quais se esperava que fossem "mais eficazes".
Acredito que você possa imaginar a percepção de um auditado típico durante a "entrevista" subseqüente:

Em vez de melhorar a eficácia da auditoria, os auditores tendiam a focalizar apenas a obtenção de respostas para as perguntas da lista de verificação. Lamentavelmente, quando o resultado esperado não era alcançado, os gerentes simplesmente adicionavam mais perguntas às listas de verificação. O que os gerentes não percebiam é que essa abordagem enviava a mensagem errada para os auditores.
Assim, em vez de possuir auditores responsáveis pela preparação da auditoria e pela produção de uma significativa interação entre auditores racionais e instruídos e os auditados, o único propósito da organização passou a ser concluir a lista de verificação.
Todos os gerentes concordaram que isso estava frustrando o propósito da auditoria e que a modificação contínua das listas estava se tornando um pesadelo. Além disso, os auditores não estavam penetrando a superfície do sistema da qualidade, o que freqüentemente ficava evidente quando os auditores certificadores encontravam "questões" (não-conformidades) não identificadas pelos auditores internos.
Obviamente, alguma coisa deveria mudar. Em consideração aos fundamentos do processo de auditoria, todos os gerentes reconheceram que a maioria dos auditores internos havia despendido pouquíssimo tempo preparando-se para sua tarefa, o que pode ser visto como reflexo do pouco tempo gasto pelos gerentes em treinamento, preparação e direção de seus auditores.
Portanto, a menos que o auditor tivesse sorte e fosse designado para um processo com o qual já houvesse tido experiência (uma situação improvável, dada a necessidade de auditores independentes da atividade sendo auditada), o tempo gasto com as entrevistas, provavelmente, seria limitado, e as entrevistas, de valor limitado.

Que mudança poderia ser feita, especialmente neste novo século? A ISO 9001:2000 não exige que a organização documente cada processo de seu SGQ, mas exige que a organização documente a seqüência e a interação de seus processos, assegure seu controle, meça-os e, então, tome medidas para corrigi-los ou melhorá-los.
Além disso, a política da qualidade se destina a proporcionar uma estrutura para a realização dos objetivos da qualidade, o que pode ser percebido por meio dos vários processos da empresa. Esse fato poderia ser representado por uma forma já familiar no mundo da gestão da qualidade, porém atualizada para a ISO 9001:2000 - a nova "Pirâmide do Sistema de Gestão da Qualidade".

Em vez de ilustrar os níveis da documentação do SGQ, a pirâmide demonstra uma hierarquia de requisitos, os quais formam, naturalmente, os critérios de auditoria. Essa pirâmide apresenta a inter-relação entre política, objetivos, processos, medições e melhoria. A partir dessas relações, as auditorias internas podem ser orientadas a fim de focalizarem não apenas os processos da empresa, mas também o que os objetivos significam para esses processos, a forma como são medidos e que medidas estão sendo tomadas para corrigir ou melhorar os processos e o SGQ no geral.
Caso seja necessário desenvolver uma lista de verificação para dar suporte a uma auditoria interna, essa lista deverá levar o auditor a considerar o caminho da auditoria, desde os objetivos, passando pelos processos de realização, até os resultados. Dessa forma, a direção da organização será mais beneficiada com os relatórios de auditoria.
Os relatórios confirmarão se as operações da empresa estão alcançando o efeito esperado por meio do uso do SGQ, ou não, significando, nesse caso, que o SGQ necessita ser corrigido e/ou melhorado. Em vez de predeterminar as perguntas que o auditor deverá fazer, o gerente de auditoria poderia especificar um simples conjunto de critérios para serem abrangidos pela auditoria. Esses critérios possibilitarão que o auditor se prepare para a auditoria a fim de atender ao conjunto de objetivos e metas, em vez de responder prontamente a um monte de perguntas desconexas de uma lista de verificação.
Isso poderia ser representado por um conjunto básico de critérios ou tópicos no qual pudessem ser incluídos critérios para investigação, conforme necessário. Tais critérios não deveriam constituir as perguntas de uma entrevista, nem se converter em uma série de perguntas que não forneçam muita informação.
Por exemplo, uma lista de verificação básica poderia incluir detalhes dos critérios mínimos para serem avaliados durante a auditoria. Essas perguntas geralmente se referem aos elementos do SGQ exigidos pela ISO 9001 e servem para dar suporte a todos os processos, tais como (eles não estão em ordem de prioridade):

• Objetivos




• Processos




• Medição




• Resultados




• Ações

Planejar uma auditoria dessa forma oferece uma série de benefícios às partes envolvidas:

• Os auditores internos adquirem um maior grau de interesse e responsabilidade pelas auditorias internas que eles conduzem, pois preparam-se para a auditoria com mais profundidade, suas auditorias são focalizadas na avaliação da eficácia do SGQ e seus esforços são considerados mais úteis para a direção. Em suma, os auditores têm muito mais para perguntar e sobre o que falar durante a auditoria e mais informações significativas para oferecer ao auditado e à alta direção posteriormente.




• Os auditados percebem que os auditores realmente querem perguntar-lhes sobre seus processos e ouvir o que eles têm a dizer. Como resultado, os auditados percebem claramente que os relatórios resultantes da auditoria chamarão a atenção da direção para as não-conformidades e para a ineficácia do sistema, a fim de serem abordadas e resolvidas. Ao final, será mais provável que os auditados vejam a interrupção da auditoria interna como um processo agregador de valor e que eles cooperem com os auditores.




• A direção considerará as auditorias internas - que interrompem até mesmo os membros da alta direção - e os relatórios de auditoria como uma entrada valiosa para os processos de tomada de decisão. Visto que a alta direção deverá analisar as metas e os objetivos do SGQ com base, em partes, nos resultados da auditoria, a direção assumirá um papel mais ativo na preparação da auditoria, o que poderá ajudar a assegurar que as preocupações da direção com relação ao SGQ sejam consideradas. Quaisquer questões dos relatórios de auditoria para as quais seja chamada a atenção da direção serão recebidas como informações agregadoras de valor, para serem utilizadas na melhoria do SGQ e do desempenho da organização, e não simplesmente para "conformidade com os procedimentos".

Embora essa alteração no sistema de auditoria interna de muitas organizações exija que todos assumam mais responsabilidade para o sucesso das auditorias e levem as auditorias mais a sério, e que muitos dediquem mais tempo à preparação e execução de auditorias, o tremendo incremento nos resultados e nas melhorias subseqüentes do SGQ excederá consideravelmente o investimento inicial em responsabilidade e tempo necessários.
Considere o fato de que um processo de auditoria mais eficaz será menos penoso para as três partes da auditoria, proporcionará à organização um melhor sistema que, com o passar do tempo, exigirá menos auditorias internas (e possivelmente externas) como resultado de sua maior eficácia, e poderá realmente resultar em alterações dos processos que reduzirão a quantidade de trabalho ou de desperdício ligado a certas atividades dentro da organização. Isso poderá acarretar maior produtividade, uma experiência de trabalho mais agradável, menos burocracia e/ou maior respeito da alta direção pelos auditores e auditados.
Portanto, desfaça-se de suas antigas listas de verificação e comece a desenvolver listas baseadas em critérios, que garantirão uma experiência de auditoria eficaz e lucrativa para a sua organização e para o seu SGQ.