Abril/2002

Seis Sigma

MAXIMIZANDO O DESEMPENHO DA EQUIPE SEIS SIGMA

Kim Niles
 Consultor (EUA)

A capacidade dos Black Belts de maximizar as contribuições dos membros da equipe é crucial para o sucesso do projeto Seis Sigma. Muitos fatores devem ser abordados.

Garantindo as Necessidades Básicas dos Membros da Equipe
Durante a Segunda Guerra Mundial, Abraham Maslow (1908-1970) desenvolveu seu famoso estudo sobre a hierarquia de necessidades. Maslow apresentou uma hierarquia de necessidades individuais, abrangendo das necessidades mais básicas às necessidades sociais e as relacionadas com a auto-estima, as quais, ele concluiu, deveriam ser atendidas antes de se conseguir a auto-atualização (o máximo que uma pessoa pode obter).
Aplicando a hierarquia de Maslow ao Seis Sigma, podemos desenvolver uma lista de necessidades por ordem de prioridade, a fim de otimizar o desempenho individual e o desempenho de equipe. A lista a seguir é uma adaptação da hierarquia de Maslow, mostrando como ela se aplica ao desempenho da equipe Seis Sigma.

Necessidades Psicológicas, Sociais e relacionadas à Segurança:
 receber o pagamento é uma retribuição justa pelos esforços prestados; sentir-se totalmente aceito; ter permissão de interagir socialmente com outras pessoas no ambiente de trabalho; gozar de boa saúde e estar bem descansado; poder trabalhar num ambiente seguro.

Necessidades relacionadas à Auto-Estima:
 sentir-se parte de programas, projetos ou equipes associados; ter o reconhecimento da direção; receber o devido treinamento ou total orientação referente ao trabalho; receber permissão para tomar decisões com relação ao trabalho de outros; receber funções, tarefas, título e/ou certa autoridade sobre o trabalho de outros; receber metas, objetivos e/ou expectativas mutuamente compreendidas; receber permissão para acessar informações necessárias; receber recursos conforme necessário.

Necessidades relacionadas à Auto-Atualização:
  • receber um desafio;

  • receber folgas para desenvolver a criatividade inata;
  • receber treinamento para usar ferramentas e técnicas que promovam o uso de raciocínio, habilidades, educação e experiência;
  • ser exclusivamente experiente ou devidamente habilitado em técnicas adaptáveis de aprendizado.

    • Medição do Nível de Eficácia da Equipe

    Convém que a empresa estabeleça métricas de desempenho que demonstrem o nível da equipe, a fim de refletir os objetivos corporativos ou objetivos de níveis superiores, e as associe aos fatores de controle de causa e efeito, que afetam os resultados finais almejados. A seguir estão as três principais medições relacionadas aos funcionários descritas por Robert Kaplan (criador do Balanced Scorecard):

    Satisfação de Funcionários:

  • envolvimento nas decisões da equipe;
  • reconhecimento por contribuições dadas;
  • acesso a informações suficientes, necessárias para ajudar a equipe;
  • incentivo à criatividade e intuição;
  • quantidade de apoio recebido de outras equipes;
  • satisfação com a empresa no geral.

    • Retenção de Funcionários:

  • rotatividade de funcionários (tanto devido a mudanças permanentes como a mudanças solicitadas para outras equipes).
    • Desempenho de Funcionários:
  • adequação de habilidades às necessidades da equipe;
  • ânimo;
  • inovação e criatividade;
  • tipo de processo sob melhoria (interno ou externo);
  • valor agregado (influência sobre os lucros e/ou a satisfação dos clientes).

    • As medições relacionadas aos membros da equipe devem ser baseadas nas vendas por funcionário ou por projeto. Nesses cálculos, deve-se incluir o retorno obtido após a compensação do funcionário, ou o índice de produtos (saídas) produzidos para a compensação do funcionário.

    Medição do Nível de Eficácia dos Membros
     As métricas referentes ao nível de eficácia dos membros da equipe podem ser importantes, ainda que, muitas vezes, não estejam entre os itens a serem abordados pelo Black Belt, a fim de manter e/ou otimizar o desempenho da equipe.
    Jack Welch (antigo CEO da GE) descreve em linhas gerais algumas métricas de desempenho, separando os funcionários em 3 categorias: A (os primeiros 20%), B (os 70% intermediários) e C (os últimos 10%). Usando uma curva de distribuição normal, ele demonstra que os funcionários da categoria B são os "70% vitais" que mais precisam de apoio. Welch adverte que, sem métricas abrangentes, alguns funcionários parecerão se enquadrar na categoria A, embora sejam, na verdade, funcionários da categoria C.
    Jack Welch chama a atenção também para o fato de a variação ser nossa inimiga quando se trata de variação de processo, mas nossa amiga quando se trata de desenvolvimento da força de trabalho. Ele faz distinção entre os três tipos de pessoas baseando-se no seguinte:

  • nível de energia;
  • capacidade para energizar outros em torno da mesma meta;
  • vantagem de tomar decisões do tipo sim/não;
  • capacidade para executar e cumprir promessas;
  • paixão pelo trabalho.

    • Gratificação para os Membros da Equipe
    Quaisquer objetivos baseados em pessoas deveriam estar ligados a algum tipo de gratificação. A participação nos lucros é um método bastante usual de gratificar todos os membros da equipe, quando esta alcança uma meta comum. Kaplan sugere que, ao empregar esse tipo de gratificação, a direção calcule as atividades de alto nível em que é concedida a participação nos lucros, reunindo, por exemplo, a porcentagem de projetos em que foi utilizada essa gratificação, a porcentagem de projetos em que foram obtidos ganhos potenciais, e a porcentagem de incentivos individuais concedidos à equipe devido ao sucesso alcançado.

    Conclusão
    A capacidade do Black Belt de manter e auxiliar os membros da equipe no caminho da auto-atualização e a capacidade de monitorar e direcionar importantes fatores de desempenho individual são elementos cruciais para o sucesso de toda a equipe. Havendo uma equipe bem-cuidada, surgirá a sinergia, com funcionários mais felizes, mais saudáveis e mais produtivos.

    Texto traduzido por Marily Tavares Sales, do QSP.