Novembro/2001

Seis Sigma

MEU SISTEMA DA QUALIDADE PRECISA
DO SEIS SIGMA ?

The Informed Outlook

Desde 1998, o Seis Sigma tem sido o centro das atenções entre a alta direção e profissionais da qualidade de várias organizações. Antes dessa data, grandes empresas que já estavam buscando abordagens de gestão da qualidade total (GQT), que fossem além dos requisitos da ISO 9001:1994, ou estavam envolvidas testando o que hoje chamamos de Seis Sigma, ou já haviam adotado o Seis Sigma como a etapa seguinte para transformar a gestão da qualidade em resultados financeiros.
Foi o sucesso dessas organizações em utilizar o Seis Sigma para melhorar a qualidade de produtos e processos e seu desempenho financeiro que chamou a atenção da alta direção e de profissionais da qualidade.
A alta direção considera o Seis Sigma como um meio de obter aquilo que é importante para a organização e as principais partes interessadas - redução de despesas gerais e de outros custos que não possam ser transferidos para o cliente, maior satisfação e fidelidade do cliente e redução de não-conformidades existentes em produtos e processos. Em outras palavras, o Seis Sigma representa a capacidade de cortar despesas e, ao mesmo tempo, aumentar as vendas e a reputação da organização (e de seu produto), o que, além de aumentar as vendas, reduzirá o desperdício.
Contudo, os profissionais da qualidade se dividem naqueles que desprezam o Seis Sigma, considerando-o apenas uma moda passageira e o resultado de muita propaganda, que ao final sairá caro, e aqueles que veneram o Seis Sigma, considerando-o como a estratégia que levará a alta direção e o restante da organização a realizar melhorias no Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), que afetarão não apenas os processos da organização, mas todos os processos, desde o projeto do produto até a interação com o cliente.
Nem um nem outro está totalmente certo ou errado, o que não é de se admirar, já que muitos ainda não compreendem totalmente o que o Seis Sigma é e o que ele proporciona.
Em próximo artigo, estaremos explorando a relação do Seis Sigma com o atendimento aos requisitos da ISO 9001:2000 e como essa abordagem pode ser disponibilizada para organizações de todo tipo e tamanho. O que será apresentado a seguir é uma introdução a algumas das questões referentes ao Seis Sigma e à sua relação com SGQs baseados na ISO 9001:2000.

Algumas Perguntas para Serem Respondidas Antes de se Buscar o Seis Sigma

Quase todo mundo já leu artigos e livros ou viu apresentações que elogiassem o Seis Sigma, seus incríveis resultados tanto nas finanças como na qualidade de empresas renomadas como DuPont, GE, Motorola e Texas Instruments, sua aplicabilidade a organizações direcionadas tanto para a prestação de serviços como para a fabricação, sua aplicabilidade a participantes que conheçam ou não qualquer coisa sobre estatística, e sua acessibilidade a organizações de todos os tamanhos.
Obviamente, o Seis Sigma não existiria hoje se não fosse uma abordagem eficaz para a gestão da qualidade e da empresa, que pudesse mudar e realmente mudasse a maneira de uma organização gerenciar seus negócios, a fim de satisfazer os clientes, eliminar o desperdício e melhorar os processos da organização e as atribuições de seus funcionários. Se decidir buscar o Seis Sigma fosse tão simples quanto decidir que cor usar para pintar as paredes da fábrica, todo mundo estaria pensando em implantar o Seis Sigma. Entretanto, a primeira providência que uma organização deve tomar é desconsiderar toda a propaganda e compreender realmente sua decisão de implantar o Seis Sigma. No momento de decidir se irá ou não implementar um SGQ baseado na ISO 9001 e buscar a certificação, a direção deve compreender o que o Seis Sigma exige da organização para se produzir os resultados esperados, quais serão os reais benefícios e quanto o Seis Sigma é apropriado para a organização. Aliás, ao considerar a implementação da estratégia Seis Sigma, sua organização terá de responder honesta e completamente a três perguntas:

1. Podemos Bancar o Seis Sigma ?
A implantação do Seis Sigma é um investimento bastante dispendioso, que não produzirá qualquer retorno de investimento até que os projetos estejam finalizados. Ela envolve um extenso treinamento de funcionários dedicados exclusivamente aos projetos (Master Black Belts e Black Belts), podendo incluir funcionários adicionais que se submetam a importantes treinamentos e se dediquem por tempo integral ao suporte desses projetos (Green Belts e Yellow Belts), e exige um treinamento consistente de todo o pessoal restante da organização que afete a qualidade, visto que todos estarão envolvidos nos projetos Seis Sigma e/ou serão afetados por eles.
Por exemplo, programas de treinamento de Seis Sigma reconhecidos como sendo eficazes compreendem 160-240 horas de treinamento para cada Black Belt - as empresas de treinamento oferecem um processo de certificação e treinamento público para Black Belts, que consiste de uma semana de aulas por mês durante quatro meses consecutivos (160 horas), exames e análise crítica de projetos a um custo de US$12.500.
Além disso, esse é o custo de treinamento por cada Black Belt; os peritos em Seis Sigma defendem a idéia de se ter um Black Belt para cada US$10 milhões em receitas geradas pela organização. Isso não inclui o treinamento adicional necessário para que um Black Belt se torne um Master Black Belt, o treinamento de Green Belts e Blue Belts, caso a organização decida usá-los, e o custo de software e outras ferramentas necessárias para projetos de Seis Sigma.
Entretanto, ao determinar se a sua organização poderá bancar o Seis Sigma, a direção deverá responder a uma pergunta relacionada com a anterior: Nós não podemos bancar o Seis Sigma ?
Se a sua organização tiver os recursos para implementar a estratégia Seis Sigma, ela poderá responder à segunda pergunta mediante uma verificação dos dados que já tiverem sido coletados, referentes ao custo de não-conformidades e perda de clientes devido a insatisfação, a fim de realizar uma estimativa simples e cautelosa das possíveis economias que poderiam ser geradas pelo Seis Sigma. Conforme será discutido abaixo, se a sua organização for típica, essa estimativa provavelmente será muito pouco útil para determinar suas possíveis economias.

2. O Seis Sigma é Apropriado para a Nossa Organização?
A pergunta, na realidade, deveria ser: "Minha organização é apropriada para o Seis Sigma"? O Seis Sigma não é apropriado para organizações com baixo faturamento ou operações muito simples ou muito especializadas, cujos custos dificilmente serão reduzidos por meio do Seis Sigma. Isso não significa que as muitas organizações que acreditam ter um custo da qualidade baixo não devam considerar a implantação do Seis Sigma, visto que, muitas vezes, o seu custo é muito maior do que elas pensam.
Entretanto, o Seis Sigma compreende um comprometimento permanente da equipe com a solução de problemas e os esforços de melhoria contínua, os quais implicam claramente custos significativos. Assim sendo, se os custos forem exceder as economias - ou, provavelmente, não seja possível manter um ou mais Blacknecessário, devido ao tipo ou tamanho da organização -, a viabilidade do programa deverá, então, Belts de forma produtiva durante o longo período ser considerada.

3. Estamos Usando o SGQ para Obter Resultados Reais ou apenas para Manter a Certificação ?
Essa pergunta está relacionada com o fato de sua organização ser ou não apropriada para o Seis Sigma. Para aplicar o Seis Sigma, não é necessária a certificação ISO 9001/2 ou mesmo a conformidade do SGQ com a norma, porém estes são fundamentos apropriados para o programa Seis Sigma. Caso uma organização certificada pela ISO 9001/2 esteja pensando em implantar o Seis Sigma, além do antigo provérbio que diz "se não pode ser medido, também não pode ser gerido", ela deveria considerar esse novo provérbio: "Se você não está usando o SGQ baseado na ISO 9001/2 de forma eficaz e conforme esperado, nem pense em iniciar o Seis Sigma".
A história da ISO 9001/2 está cheia de casos de organizações que adotaram a norma, desenvolveram SGQs que refletiam as atividades da organização, tiveram total apoio e envolvimento de todos os níveis da direção na gestão e no uso do SGQ, ganharam a confiança do cliente e, por fim, utilizaram o SGQ para melhorar a atuação da organização. Esse é o tipo de organização em que o Seis Sigma constitui o próximo passo no desenvolvimento em direção à melhoria contínua. Se analisarmos os casos de organizações que obtiveram sucesso com o Seis Sigma, provavelmente descobriremos muitas que estavam utilizando a ISO 9001/2 como ponto de partida para a gestão da qualidade e, posteriormente, utilizaram o Seis Sigma para continuar as melhorias.
Infelizmente, essa mesma história está repleta de casos de organizações que obtiveram a certificação ISO 9001/2 por razões ocultas, deram início à implementação do SGQ por meio de atalhos e conservaram o SGQ com uma aparência enganosa para clientes e organismos certificadores. A direção desse tipo de organização costuma fingir que está dando suporte ao SGQ, fazendo o mínimo possível para interagir com o SGQ e dando mau exemplo para seus funcionários.
Essas são organizações que buscam a ISO 9001/2 por exigência de seus clientes, como uma forma de conseguir mais negócios e aumentar as pressões competitivas, fazendo com que a certificação ISO 9001/2 pareça um requisito indispensável para sua sobrevivência; porém, a alta direção e a maioria dos outros gerentes dessas organizações consideram o SGQ inapropriado para o seu caso - algo que os gerentes da qualidade devem tentar fazer com que seja usado pelos funcionários, contanto que não interfira com a forma de trabalho desejada por eles.
Resultado: muitas organizações implementam SGQs baseados na ISO 9001/2, obtêm certificação, e a maioria de seus funcionários segue mais ou menos os procedimentos do SGQ, por exigência dos auditores internos e do representante da administração; entretanto, esses sistemas não orientam as organizações nem qualquer mudança que possa levar à melhoria do SGQ, pelo menos não com as normas da edição de 1994, e a maioria do trabalho e impacto do SGQ termina caindo sobre um pequeno grupo de funcionários.
Com o Seis Sigma, um grupo de pessoas se dedica por tempo integral aos projetos de melhoria, porém o programa depende do envolvimento e apoio de todos que tenham qualquer contato com os projetos, esperando-se que a direção lidere tais projetos e lute por eles.
O Seis Sigma tem o poder de mudar a filosofia da organização de forma que remova as causas de não-conformidades e melhore os processos, a fim de aumentar a eficiência e produtividade, assim como a ISO 9001:2000, se bem aplicada.

Texto traduzido por Marily Tavares Sales, do QSP.