Setembro/2002

Excelência Empresarial

OS INDICADORES DE DESEMPENHO E O PILOTO
AUTOMÁTICO (2º parte)

Amaury Silvio Botelho*

No artigo anterior, apresentamos 10 premissas para a adoção de Indicadores de Desempenho, mostradas resumidamente no Quadro 1.

No presente artigo, queremos abordar a questão da Gestão baseada no Painel de Indicadores.

A fim de nos atermos ao Sistema de Gestão da Qualidade, vamos usar, de modo figurado, a visão de um Piloto de uma aeronave qualquer. Como se sabe, comandar uma aeronave implica em o comandante tomar uma série de decisões, a maioria delas solitária e centralizada e, em alguns casos, em conjunto com as torres de controle em terra. As modernas aeronaves são dotadas de múltiplos sistemas de apoio à navegação aérea, que, à mão do comandante, na forma de relógios indicadores e/ou leds indicativos, entre outras, servem como subsídio à sua tomada de decisão, especialmente naqueles pontos críticos do vôo.

Após o piloto atingir altitude e velocidade de cruzeiro, é possível que seja acionado um Piloto Automático, que "dirige" a aeronave em rota, velocidade e altitude pré-determinadas por um tempo determinado.

Premissas para Adoção de Indicadores de Desempenho

1. Eles atendem à necessidade imediata e contínua do Gestor do Processo de saber como vão as coisas.
2. Eles são realmente importantes e necessários para mostrar como vão as coisas.
3. Eles são simples, diretos e claros para mostrar como vão as coisas.
4. O custo para obter e usar o indicador é baixo.
5. Eles são realmente representativos e suficientemente abrangentes.
6. O indicador adotado desejavelmente mostra informações que são estáveis ao longo do tempo.
7. As informações a serem mostradas pelo indicador são rastreáveis e acessíveis.
8. Os resultados e a forma como são calculados são confiáveis e coerentes.
9. É possível comparar meus resultados com o mercado.
10. Eles estão alinhados com a missão do processo (visão do Gestor do Processo) e com as necessidades do cliente (interno ou externo).
Quadro 1. Premissas para adoção de Indicadores de Desempenho

As organizações sonham com controles automáticos, enquanto são administradas com base em um elenco de informações disponíveis (algumas prontamente disponíveis e outras só obtidas após exaustivas análises das informações necessárias). Compare as incertezas mencionadas em nosso artigo anterior e a tranqüilidade com que pilotos profissionais comandam suas máquinas. Realmente vale a pena sonhar com o dia em que isso estiver finalmente disponível.
O nosso tema passa a ser, então, COMO GERENCIAR baseado em Painel de Indicadores. Por desnecessário, não vou abordar o mérito e a necessidade da competência individual. Quero me ater a dois temas básicos: a capacidade de interpretar informações e o espírito (in)saciável de cobranças, sobre o gestor, quanto às suas realizações.

Portanto, é preciso que a organização desenvolva sua cultura interna para Indicadores. Não basta delinear alguns Indicadores, monitorá-los durante um pouco de tempo (a fim de angariar dados históricos), para depois traçar metas de melhoria. Sim, isso tudo é importante, mas não basta. Precisamos conhecer tendências, pontos críticos, pontos minimamente aceitáveis; é preciso saber se a coleta de dados está correta, identificar erros de "lançamentos" ou de inputs dos dados; é preciso analisar se os resultados em análise estão compatíveis com os demais, inclusive em outros processos fora do nosso alcance. Enfim, é preciso andar com o "desconfiômetro" ligado e atento a tudo. É preciso até perceber que não estamos entendendo corretamente o que aquele indicador está mostrando. Ao fim, sim, com segurança, podemos concluir o verdadeiro momento do processo e, então, decidir sobre o que fazer.

O que dissemos acima pode ser entendido com o significado puro de "gerenciamento": saber onde se quer chegar, saber onde já se chegou, analisar criticamente o "onde já se chegou", decidindo se é satisfatório ou não e, finalmente, decidir se vai ser desencadeada alguma interferência

A partir da reação às pressões, ele pode ser levado a adotar Indicadores de Desempenho que não refletem, de modo direto, a verdade sobre seu trabalho. Por exemplo, se ele atua numa área primária de fabricação em uma empresa de produtos de consumo, ou mesmo em um processo de apoio como manutenção da infra-estrutura da empresa, ele pode querer adotar a "Satisfação do Cliente Final" como um Indicador resultante de sua atuação. Compreende-se, entretanto, que, mesmo sendo um Indicador de Desempenho vital, na maioria das análises críticas feitas, ele não estará vinculado à gestão do profissional nas áreas de sua abrangência.

Ficamos, então, com a sensação de que já que eles são sempre os "cobrados" pelos resultados, todos os gestores querem ser o centro das atenções, quando se analisa os resultados do último período na empresa, e querem atribuir a si a "grande tacada" que permitiu atingir tais níveis de resultados. É como o goleiro Marcos tentar dizer que foi ele quem fez o gol da vitória da seleção na Copa do Mundo...

Temos que entender: há resultados do time e há resultados de um processo individualmente. Entender como eles se complementam é importante. Mas haverá indicadores finalísticos (que apontam os índices globais da empresa num período) e os indicadores intermediários de apoio (que, sem dúvida, são fator determinante para que surjam gols no ataque e não surjam gols na defesa). A vitória é do time, o gol foi do Ronaldinho, a defesa foi do Marcos, o desarme foi do Lúcio, e assim por diante. O gestor precisa entender qual é a sua parte no negócio.

Finalizando, pode-se perceber que Gestão baseada em Painel de Indicadores requer algo mais do que apenas listar indicadores desejáveis ou que outras empresas adotam. É mais do que adotar um elenco de indicadores. É mais do que disseminar e propagar, aos quatro cantos da terra, que temos um Painel (cheio) de Indicadores. Precisamos nos preparar para interagir com eles. Um Sistema de Gestão bem estruturado, que possua Indicadores de Desempenho suficientemente alinhados à visão de futuro, comporão a "Inteligência do Negócio" da nossa organização. Que reflitam as boas práticas internas e os bons resultados externos.

Convenhamos, não tem sido fácil sobreviver, como empresa, sem um mínimo de inteligência. Não será fácil continuar sobrevivendo sem ela. Mas, se nosso Painel de Indicadores for sólido e consistente e nós, os pilotos, estivermos em condições de "processar", sem erros, as informações ali demonstradas, poderemos voar, em velocidade de cruzeiro, a paraísos que já imaginávamos inexistentes. Com muito menos esforço e com maiores chances de chegarmos lá e chegarmos bem!

Na próxima e última parte deste artigo, abordaremos os tipos de indicadores, as prováveis fontes de inspiração em sua adoção e a elaboração de um Plano de Gestão para a empresa.

(*) Amaury Silvio Botelho é Lead Auditor de Sistemas de Gestão da Qualidade e Gestão Ambiental, Examinador PNQ 97, 98, 00, Examinador PQGF 98, 99 e Examinador Sênior do PPQG 01. Desde 1995, é Gerente Técnico da Divisão de Consultoria e Auditoria do QSP e atua como consultor em Projetos de Gestão da Qualidade e de Sistemas Integrados de Gestão. Contatos: consultoria@qsp.org.br.