aspectos mais importantes

(a)

• Treinamento interfuncional (cross-function).
• Campo de treinamento de mão-de-obra especializada e formação de empresários.
• Treinamentos ineficazes, seja conceitual para a qualidade, para a liderança, em ferramentas da qualidade ou mesmo dirigido a temas específicos.
• Há muitos benefícios de treinar os funcionários tornando-os "participantes entusiasmados".
• O treinamento de auditores internos também é um dos melhores investimentos, comparado com os custos de refazer partes do sistema depois.
• Esforço especial no treinamento e na adequação do perfil das pessoas.
• Treinamento precário, o treinamento deve ser de caráter contínuo de forma que os vários níveis organizacionais estejam envolvidos.
• Escolha inadequada de multiplicadores, selecionar com base na capacidade de comunicação e de gerarem resultados.

m

treinamentos

1

• Falta de conhecimento técnico, informação externa para a tomada de decisão.
• O gerente reconhece a necessidade de mudanças.
• Há uma distância entre o conhecimento da companhia e a aplicação de instrumentos para a melhoria da qualidade.
• A relevância do processo de implementação da qualidade é unanimamente reconhecida, mas não é realizado por metodologia apropriada.
• A importância e o escopo da qualidade total não tem sido totalmente entendida.
• A qualidade total tem sido considerada como um enfoque útil apenas para as empresas grandes.
• A pequena empresa não deve encarar a tarefa de implementação como se estivesse sozinha, alguns grupos de suporte ajudam com informações e exemplos, inclusive pela Internet.
• dono/gerente não entende as normas.
• Método a ser utilizado para a implementação previamente definido.
• Reconhecimento da necessidade de se ter consenso sobre a necessidade de mudança.
• Conseguir consenso e comprometimento em torno de um plano de ação.
• Planejamento inadequado, incluir metas, treinamento, metodologia a ser aplicada, velocidade de implementação, áreas a serem abordadas e pessoas envolvidas.

m

conhecimento sobre qualidade, sobre a necessidade de mudança e o processo de implementação

2

• Alta visibilidade da liderança.
• Empresa muito influenciada pela personalidade do executivo.
• O dirigente não demonstra de forma adequada (visível) seu comprometimento com a implementação.
• O gerente tem que adotar a filosofia da qualidade, dar o exemplo e vendê-la aos funcionários.
• Começando com o comprometimento total do gerente (dono).
• Falta de apoio da alta gerência.
• Não envolvimento da alta direção (demonstração de interesse, "gastar tempo" em conversar com os colaboradores, melhor começar com um programa para iniciar o processo de mudança

m

comprometi-mento visível do dirigente

3

• Firmas maiores contratam especialistas em sistemas da qualidade.
• Estilo de gerenciamento não sistemático e cético quanto à ajuda externa.
• Foram estudadas duas empresas finlandesas de pequeno porte que utilizaram projetos e assessoria de alunos da universidade local para minimizar os custos de implementação.
• Companhias menores têm menor capacidade para contratar serviços de treinamento e consultoria que ajudam na implementação.
• As empresas, quando se organizam, podem tirar proveito de conferências com fornecedores locais, principalmente se especialistas em QS 9000 são convidados para falar.
• Falta de apoio técnico: as pessoas envolvidas com a implementação se sentiam frustadas e incapacitadas de seguir em frente sem entender bem o que estava acontecendo. Apoio técnico pode ser externo ou desenvolvido internamente.

m

internos

4

• Falta de conhecimento das práticas de RH e de incentivos.
• Inadequação dos sistemas tradicionais de remuneração (não vínculo ao nível de qualidade e satisfação dos clientes).
• Tentar criar ameaças artificiais para motivar os empregados e efetuar mudanças.
• Estrutura "plana" pode frustar os empregados por não ter plano de carreira.
• Ligação do sistema de recompensa aos objetivos organizacionais e do programa da qualidade.
• Sistema de remuneração inconsistente, associar o sistema de avaliação e remuneração ao programa da qualidade estimulando resultados em equipe.
• Descuido com a motivação, mostrar os benefícios para as pessoas e as atitudes dos níveis superiores devem demonstrar continuamente o interesse pelos resultados do programa.

m

ou recompensa

5

• Falta de recursos financeiros.
• Dificuldade em obter créditos, mesmo a curto prazo.
• Custo para implementar e manter o sistema da qualidade é forte restrição.
• Recursos financeiros inadequados para implementar o sistema.

j

Recursos financeiros

6

• Visão míope do dono/gerente que foca apenas nos problemas do dia-a-dia em parte pela falta de habilidade de entender os aspectos estratégicos do negócio.
• Direção relativamente pouco especializada.
• O desdobramento da política apresenta muitas falhas, dificultando o estabelecimento de prioridades na companhia e reduzindo a efetividade da implementação de ações estratégicas.
• A estratégia da qualidade ainda é pobre e restrita aos objetivos de curto e médio prazos.
• Falta de conhecimento gerencial e econômico das pequenas empresas para garantir estratégias adequadas.
• Falta de tempo para formular novas estratégias para a melhoria da produtividade e da qualidade.
• Falta de planos de longo prazo para a melhoria da produtividade e qualidade.
• Mesmo para empresas pequenas a qualidade tem deixado de ser apenas inspeção e tem sido encarada como uma ferramenta estratégica.

g

Planejamento estratégico

7

• Quando a empresa cresce ela se torna mais complexa e os líderes precisam delegar a tomada de decisão, tornando a empresa mais descentralizada.
• Reconhecimento da importância dos indivíduos (empowerment).
• Não transferir real poder aos empregados.
• Não deveriam ser usados comitês para solução de problemas porque o consenso pode chegar tarde, por isso é melhor delegar o trabalho e a autoridade para os indivíduos.

h

empowerment e delegação da decisão

8

• As normas para a melhoria da qualidade geralmente são numerosas e ambiciosas, mal definidas e não priorizadas estrategicamente.
• Excessiva quantidade de papel exigida pela norma e os custos podem não ser justificados.
• Drenar o espírito empreendedor e inovador e implantar rotinas e procedimentos.
• Criação de uma burocracia interna paralela.
• Benefícios intangíveis e/ou desproporcionais ao esforço.

l

rigidez devido ao excesso de burocracia

9

• Objetivos não realistas.
• Comunicação clara dos objetivos e das alterações a serem implementadas.
• Não-alinhamento com os objetivos estratégicos.
• Ligação dos objetivos do sistema da qualidade com os objetivos estratégicos da empresa, definidos de forma clara e bem divulgados.

Objetivos

10

• Pouco tempo disponível pela média gerência.
• Baixo grau de comprometimento nos diversos níveis hierárquicos.
• Desinteresse do nível gerencial, o nível gerencial tende a achar que a qualidade é algo óbvio e que não necessita grande energia ou dedicação. Os programas de qualidade são programas de envolvimento e comprometimento de pessoas e precisam do suporte de todas as camadas organizacionais.
• Poucas pessoas desmotivadas ou staff não comprometido afeta desproporcionalmente a qualidade

b

tempo, comprome-timento e motivação da gerência média

11

• Tentar implementar muito rapidamente o TQM, sem que a empresa se encontre em situação crítica.
• Dar tempo ao tempo e encorajar a idéia de mudança como fator de adequação ao meio.
• Ansiedade por resultados, expectativa exagerada, entender que a implementação da qualidade é gradual e conforme as pessoas se envolvem os resultados aparecem.

m

velocidade de implementação

12

• Funcionários mais próximos dos clientes (foco externo, conhecem as necessidades).
• Estreita relação pessoal do proprietário com os empregados, clientes e fornecedores.
• Melhor comunicação.

b

comunicação melhor para tamanho menor

13

• Firmas menores tendem a ter menos procedimentos organizacionais elaborados.
• Organizações rudimentares.

e

procedimentos organizacionais existentes

14

• Para empresas maiores há maior presença de sindicatos.
• Presença de sindicatos.

c

sindicatos

15

• As empresas maiores subcontratam mais para se manterem no foco do negócio.
• Papel complementar às atividades industriais mais complexas.

d

terceirização

16

• Empresas pequenas não são fortes na concorrência baseada no preço (devido a escala) por isso procuram ser fortes na qualidade.
• Falta de poder de barganha nas negociações de compra e venda.

d

falta de economia de escala

17

• Menor resistência à mudança.
• Dificuldade em manter momentum da mudança.

l

Mudança

18

• Falta de sistema para medida de desempenho.
• Foco na imagem, não em fatos e resultados.

l

medida de desempenho

19

• Companhias menores que podem não ter os recursos de pessoal para executar as tarefas.
• Recursos humanos dentro da empresa não estão disponíveis ou não conhecem a norma.

j

disponibilidade de recursos humanos

20

• Foco nos processos internos (conhecidos e visíveis) e não nos mais críticos.
• Foco em padrões mínimos, já existentes.
• Dispersão de energias e dificuldade de separar meios de fins, foco no consumidor para evitar confusão entre meios e fins.

l

foco nos processos críticos para atender os clientes

21

• Melhor visibilidade (vertical e horizontal) dos times de melhoria.

b

times de melhoria

22

• Atmosfera que promove crescimento pessoal (encorajar idéias).

b

"Atmosfera"

23

• Maior comprometimento dos indivíduos com resultados tangíveis.

b

resultados tangíveis

24

• Processo de tomada de decisão mais simples.

b

tomada de decisão simples

25

• Trabalho em equipe.

b

Equipe

26

• Integração funcional.

b

Integração funcional

27

• Implementar o TQM para conquistar um prêmio ou porque os clientes o forçam a fazê-lo.

f

Prêmio da qualidade

28

• Esperar até que a empresa fique em situação difícil, para dar início ao TQM.

f

situação

29

• Limitado número de estudos sobre a melhoria da produtividade e qualidade em pequenas empresas.

g

poucos estudos

30

• A escolha do órgão certificador deveria ser feita como se escolhe um professor ou médico, optando por um que seja rigoroso, claro e que você possa se comunicar.

h

órgão certificador

31

• As empresas deveriam procurar aprender de companhias similares do modo que for possível.

i

benchmarking

32

• Investir em banco de dados relacionais e softwares para a elaboração de documentos e controle das revisões para diminuir o tempo gasto pela empresa no controle dos documentos.

i

Controle de documentos

33

• Escolha de um representante para a ISO 9000, com conhecimento dos processos, sistemas, normas e poder para influenciar os funcionários em todos os níveis.

j

Representante da Administração

34

• Interferências do ambiente.

l

"Ambiente"

35

• Efeito esponja (atração de todo tipo de problema).

l

Atração de problemas

36

• Conflitos de interesse e poder; formação de grupos de evangelistas e céticos.

l

Conflito de interesses

37