Dezembro/2002

Claude Wahba*

A alta direção da empresa do século XXI tem por objetivo primordial, como vimos em artigos anteriores, gerar o máximo Lucro Econômico para poder investir ao máximo em recursos humanos e físicos, inovação, modernização, aquisição de novas competências essenciais e crescimento, garantindo dessa forma poder competir num ambiente cada vez mais agressivo. Detalhando, mais uma vez, os fatores que afetam o Lucro Econômico (vide esquema abaixo), a geração de receitas líquidas é o fator mais importante para a obtenção do Lucro Econômico. Vejamos por que.

Além das não-conformidades e falhas que aumentam as diferenças entre o custo-alvo e o real, ao não vender o planejado, por causa de produtos ou serviços que não atendem às expectativas dos clientes, são percebidos de forma inadequada pelos clientes ou tenham preços que o cliente não pode ou não está disposto a pagar: 

1. As receitas líquidas decrescem pela redução do volume de vendas, pelos descontos que devem ser concedidos e o custo de concessões especiais (tais como propaganda cooperada, pagamento para melhor exposição, distribuição gratuita etc ).
2. As contas a receber crescem devido às melhores condições de pagamento que devem ser oferecidas e o risco de inadimplência devido ao afrouxamento na política de crédito. 
3. Os custos fixos de processamento, por serem diluídos pelas unidades produzidas, aumentam a diferença entre o custo-alvo (que foi considerado na formação do preço) e o custo real.
4. Caso se produza mais do que está sendo vendido, há o aumento dos estoques, o perigo de se tornarem obsoletos ou de se deteriorarem; há também a necessidade de armazéns e o aumento dos gastos e das despesas administrativas para mantê-los. 
5. Finalmente, quando contas a receber e estoque devem ser financiados por empréstimos e a análise financeira feita pelos bancos mostra um maior risco, há o aumento das taxas de juros. 

Redução do lucro operacional, aumento do capital e das taxas de retorno exigidas, destruição de valor que levou muitas empresas à insolvência. Culpa da taxa de juros estratosférica, impostos altíssimos, no Brasil em parte, e nos casos da Nissei, Xerox, Ericsson, ABB entre tantas outras? 

Diante dessas situações, chega-se à conclusão que a alta cúpula deve, para atender ao requisito do sistema de gestão da qualidade, se comprometer não somente a: 

• Evidenciar seu comprometimento, com o desenvolvimento e com a implementação do sistema de gestão da qualidade e com a melhoria contínua de sua eficácia; 
• Assegurar que os requisitos do cliente são determinados e atendidos; 
• Assegurar que a política da qualidade seja corretamente implementada, executada e verificada. 

como também alinhar estrategicamente todo o sistema de gestão da qualidade por toda a organização e desenhar um modelo de gestão que extraia o máximo do mesmo.

Primeiro passo: A orientação básica do nível superior para a organização

1. Política da qualidade em função da fixação e comunicação dos objetivos secundários para alcançar o objetivo primordial como mostrado na figura abaixo.

Nesse ponto, é importante que a política da qualidade não seja apenas focada no cliente, mas também em fatores que são decisivos para a geração de riqueza e que são amplamente cobertos pelo sistema de gestão da qualidade ISO 9001:2000, com veremos futuramente.

2. Orientação a ser dada para todas as funções diante do posicionamento estratégico escolhido (vide figura abaixo).

3. Conhecimento dos mercados e segmentos que se deve manter e conquistar e das forças competitivas que se devem enfrentar.

Desse ponto, para cada mercado e segmento, é preciso que toda a organização enfrente a realidade, entendendo:

• A intensidade de rivalidade entre os concorrentes;
• A ameaça de novos entrantes;
• A ameaça de produtos substitutivos,

partindo dos princípios de Sun Tzu:

" Quem ignora os planos dos Estados vizinhos não consegue preparar alianças em tempo hábil; se ignorante das condições das montanhas, florestas, desfiladeiros perigosos, pântanos e charcos, não conseguirá conduzir a marcha de um exército; se não lançar mão de guias nativos, não conseguirá explorar as vantagens do terreno."

" Conheça seu inimigo e conheça a si mesmo; em cem batalhas, nunca correrá perigo. Quando você desconhece o inimigo mas conhece a si mesmo, suas chances de vencer ou perder são iguais. Se desconhecer o inimigo e a si mesmo, de certo correrá perigo em cada batalha."

4. Conhecimento dos clientes rentáveis

Uma vez conhecido o posicionamento estratégico, os mercados, segmentos e as forças competitivas para superar as expectativas do cliente, toda a organização deve saber:

Quem é?
O que ele quer?
Por que ele quer?
Quando ele quer?
Como ele quer?
Por quanto ele quer?

E além disso:

Seus padrões de uso, hábitos e valores.
Seu poder de compra, preferências, tendências.
Sua percepção das marcas, valorização dos atributos e grau de fidelização.

A fim de a organização perseguir, não abrindo mão da confiabilidade, proteção do meio ambiente, normas e legislações, o verdadeiro grau de desempenho que ele espera, os atributos que ele mais aprecia e quais atributos podem ser oferecidos a ele para encantá-lo, para que haja um volume de vendas, preços e custos, despesas e capital empregado que se traduzem em Lucro Econômico.

Nesse ponto é preciso salientar que, nas empresas que buscam a geração de riqueza, foca-se, de maneira diferenciada, o cliente rentável, ou seja, aquele que paga o preço justo, não exige condições que prejudicam o Lucro Econômico, é fiel e divulgador da marca.

5. Grau de integração na cadeia de valores

Outro ponto importante, em função da decisão estratégica de se dedicar a certos direcionadores de valor (vide exemplos abaixo):

é mostrar o grau de inserção previsto na cadeia de valor, a fim de orientar a operação sobre o desenvolvimento, qualificação, avaliação de fornecedores em função de competitividade dos mesmos em matéria de qualidade, flexibilidade, cumprimento de prazos, poder de inovação; possibilidade de desenvolvimento conjunto e parceria no que tange à máxima utilização dos ativos fixos (inclusive laboratórios, instrumentos de medição e testes, redução de estoques em todo o sistema e eliminação de atividades redundantes (inspeções e testes, diligenciamentos etc) e que agregam apenas custos (embalagens, movimentações, transportes etc), conforme pode ser observado na figura a seguir:

6. O modelo de gestão

A alta direção tem na ISO 9000:2000 um modelo de gestão que, apenas, deveria ressaltar dois pontos fundamentais para a geração contínua de riqueza:

• O foco na gestão do conhecimento para manter uma base de inovação dos produtos, serviços, comunicação com clientes e de melhoria contínua dos resultados;
• O foco nas atividades que afetam o desempenho futuro da empresa, nas perspectivas: ativo humano, clientes, processos internos e financeiras.

7. Os objetivos e metas da alta cúpula

Nesse ponto, muitas empresas se apóiam no "Balanced Scorecard" que mostra esses objetivos e metas em quatro perspectivas, o que vai possibilitar a operação totalmente informada e orientada para fixar seu objetivos, suas metas e suas iniciativas estratégicas (vide exemplo abaixo). Todo mundo alinhado e pronto para atingir o objetivo máximo da alta direção:

Um ativo humano altamente qualificado, motivado, apaixonado pelo que faz e alinhado estrategicamente, que busca continuamente ser o melhor entre os melhores, focando todos os fatores que afetam o Lucro Econômico.

(*) Claude Wahba é autor do best seller "Geração de Riqueza através de Inteligência Gerencial" e Membro do Conselho Curador do QSP.

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