Julho/2004

Como qualquer outra iniciativa Seis Sigma, nossa jornada na Tata Toyo Radiators (TTR) em Pune, Índia, teve início com a aprovação da direção e a identificação de uma série de problemas que precisavam ser observados. Seguimos o mapa convencional de desdobramento do Seis Sigma, incluindo o início da implementação e a identificação do projeto; indicação e formação dos Champions (Campeões) e Green Belts (Faixas Verdes); e os lançamentos, reuniões e análises dos projetos. No papel, nosso plano parecia realmente objetivo e simples.

Porém, já na primeira rodada de projetos descobrimos que auxiliar os Green Belts em seus projetos individuais na planta definitivamente não é tão fácil quanto lhes ensinar a metodologia DMAIC e as ferramentas Seis Sigma na teoria. Entretanto, as empresas que embarcam na jornada Seis Sigma pela primeira vez e os novos Green Belts poderão beneficiar-se ao conhecer nossas experiências práticas no processo de facilitação da primeira rodada de projetos na TTR.

O Belt-Líder como facilitator

O papel de um Black Belt ou Green Belt em Seis Sigma vai muito além da aplicação de ferramentas e metodologia. Durante qualquer projeto, o papel de um belt-líder alterna-se entre "condutor da equipe", "membro da equipe" e "idealizador de soluções". O belt-líder deve alertar, avaliar e relatar, sempre funcionando como um elo de ligação entre as atividades em equipe e a alta direção. Sendo assim, as habilidades como facilitador são de extrema importância para o sucesso dos projetos.

Na verdade, nossa documentação da primeira rodada de projetos na TTR revelou que um belt-líder gasta 70% de seu tempo promovendo a mudança das pessoas e da cultura e somente 30% utilizando as ferramentas e técnicas. Para refletir sobre a importância do papel do "facilitador de projetos", desenvolvemos uma série de orientações para os novos belts seguirem nas diversas etapas de seus projetos. Conhecidas na TTR como nossos "Dez Mandamentos para Facilitação de Projetos Seis Sigma", tais orientações foram, em sua grande parte, estruturadas em relação a etapas, mas algumas delas certamente são de natureza genérica. Sabe-se que seu escopo é amplo e os leitores poderão achar que algumas delas são óbvias. Entretanto, achamos que documentar e salientar esses pontos seria de grande valia durante a facilitação de projetos Seis Sigma.

Apesar de chamarmos nossas orientações de "mandamentos", isso não quer dizer que sejam inflexíveis e definitivos. Poderemos ampliá-los ou revisá-los com o amadurecimento de nossa iniciativa e quando identificarmos a existência de outros pontos não incluídos inicialmente, mas de igual importância para a facilitação de projetos Seis Sigma. Contudo, acreditamos que simplesmente tendo orientações rígidas na forma de mandamentos desde o início pode ser importante enquanto os Green Belts ainda estiverem aprendendo a arte da facilitação.

Nossos "Dez Mandamentos"

1 Trabalhe em conjunto com o champion do projeto e a alta direção para definir o projeto. Sempre trabalhe de perto com o champion do projeto para definir com precisão a descrição do problema, o objetivo e o escopo do projeto. É meio caminho andado saber exatamente qual é o problema que se está tentando resolver.

Nossa experiência: se o projeto certo for escolhido, nem o champion nem a alta direção hesitarão em dar apoio a ele uma vez que a realização do projeto com sucesso teria um impacto direto na atuação do champion no que diz respeito a seu trabalho e aos objetivos da empresa. Geralmente o champion identifica um problema e instrui o Seis Sigma belt a dar continuidade ao projeto.

Escolha projetos que o 
champion tenha interesse 
em realizar.

2 Inicie o projeto com o cliente (externo ou interno). Vá pessoalmente até os clientes e fique um tempo com eles para compreender seus problemas e expectativas. Se isso não for possível, utilize o resultado de pesquisas, um feedback constante ou alguma outra comunicação formal do cliente.

Nossa experiência: muitas vezes nos ocupamos demais com nossos próprios problemas e nos esquecemos de nossos clientes. O objetivo maior de todos os projetos Seis Sigma é melhorar a satisfação dos clientes.

3 Analise o benefício financeiro do projeto. Quando a empresa toma a decisão consciente de alocar recursos para seu projeto, certifique-se que ele será lucrativo. Trabalhe em conjunto com a área de controladoria de sua organização, para obter a aprovação por escrito para a previsão dos benefícios financeiros já nos estágios iniciais do projeto.

Nossa experiência: uma das principais diferenças entre o Seis Sigma e outros sistemas de melhoria é sua relação com a lucratividade. Ao salientar a importância dessa relação e mostrar que seu projeto é interessante para o negócio, você convencerá a alta direção de que o projeto é bom.

4 Gerencie suas equipes. Quanto melhor você liderar (injetando entusiasmo em sua equipe), organizar e compreender a complexidade de como lidar com as pessoas, melhor será o resultado de seu projeto.

Nossa experiência: o grande desafio para um belt em qualquer projeto Seis Sigma não é saber estatística, mas sim a forma como ele pode gerenciar, conduzir e motivar as equipes de melhoria.

Sua habilidade para se relacionar 
com as pessoas promove 
ou destrói seu projeto.

5 Siga as fases DMAIC - Define (definir), Measure (medir), Analyse (analisar), Improve (melhorar) e Control (controlar) - com um plano formalizado. Seja honesto para seguir as etapas e atingir os objetivos de cada fase. Mantenha um cronograma de tarefas a serem realizadas em cada fase, apresente o plano a todos - especialmente ao champion - e faça um contrato por escrito formalizado com a assinatura oficial de todos os envolvidos. Formalize e obtenha logo de início a concordância por escrito para o cronograma detalhado do seu projeto, incluindo datas para a análise crítica formal do projeto com os champions. Comunique mudanças no plano do projeto original e mantenha todos atualizados.

Nossa experiência: as equipes que planejam minuciosamente (sem seguir atalhos) como atingir os objetivos de cada fase têm melhores resultados a longo prazo. Sem um bom plano, o projeto vaga sem destino. A coerência do cronograma do projeto em função da enorme pressão de produção também representa um desafio. Todos os membros da equipe, incluindo o champion e o responsável pela controladoria, terão, em algum momento, dificuldades para cumprir os prazos com os quais se comprometeram, atrasando o projeto.

Todos devem dedicar 
seu tempo de maneira 
consciente ao Seis Sigma.

6 Garanta a qualidade dos dados e fique de olhos e ouvidos no Cliente Y e no Projeto Y. Insista na realização de uma Análise dos Sistemas de Medição (MSA) detalhada, para verificar a confiabilidade de todas as medições de seu projeto. As equipes nunca devem prosseguir sem sistemas de medição "satisfatórios".

Faça painéis para cada um de seus Clientes e Projetos Ys e coloque-os em um local onde todos possam vê-los. Um painel pode ser tão simples quanto um quadro com datas para o Projeto Y. Deixe os painéis bem visíveis, pois esses "cartões relatórios" são uma excelente forma de conscientizar e dar um feedback contínuo à equipe e à direção.

Nossa experiência: os dados são a espinha dorsal de qualquer projeto Seis Sigma; sendo assim, é essencial que sejam confiáveis. Certifique-se de que dispõe de dados adequados. As equipes esmorecem quanto não existe um sistema de medição robusto. Após certificar-se da confiabilidade dos dados, é crucial que todos da equipe sintam o pulsar da métrica do projeto.

Lembre-se que uma imagem vale por mil 
palavras; porém, um gráfico colocado 
estrategicamente no local de 
trabalho vale por dez mil palavras.

7 Encontre todas as relações entre causa-raiz e efeito. Siga as orientações para a análise de causa e efeito até ter certeza de ter descoberto as causas-raízes. Lembre-se também que "continuar caminhando" é a regra do jogo.

Nossa experiência: pode tornar-se muito difícil promover a facilitação da parte mais fácil de uma análise. A identificação incorreta de causas-raízes é a maior deficiência de qualquer projeto Seis Sigma. Uma causa não detectada será difícil de recuperar mais adiante no projeto.

Se perguntar "por que" não
traz uma boa resposta,
tente perguntar "o que".

Outra questão muito comum em nossas equipes é que os envolvidos muitas vezes identificam possíveis causas-raízes como a falta de soluções, uma vez que eles já têm uma solução em mente. Cuidado com causas descritas como "falta de treinamento", "falta de um sistema" e "falta de um operador". Essas frases indicam "falta de soluções" e, às vezes, podem desviar as equipes das reais causas-raízes. Por exemplo, se um dos envolvidos indica uma causa como "Ausência de um Procedimento Operacional Padrão", perguntar "Por que não há um Procedimento Operacional Padrão?" pode não ajudar. Nesse caso, tente perguntar "O que um Procedimento Operacional Padrão deve conter?", para avançar no assunto.

8 Verifique as causas e documente as constatações. Promova e finalize a metodologia de verificação das causas com a equipe. Você deve planejar minuciosamente e supervisionar cada experimento de verificação de causas, validando através de dados confiáveis e imparciais a relação entre as causas em potencial (Xs) levantadas pela equipe e os efeitos (Ys).

Nossa experiência: as pessoas gostam de reclamar. Sendo assim, ao ter a oportunidade de identificar causas em uma sessão de brainstorming, alguns membros da equipe irão expressar suas frustrações. É aí onde o papel do facilitador torna-se extremamente importante: ele precisa utilizar dados confiáveis para distinguir causas reais de opiniões de fundo emocional e frustrações no trabalho.

Estabelecer através de dados
"Y = f (X)" é uma das principais
contribuições que um profissional
de Seis Sigma pode dar a
um projeto.

9 Trabalhe com base em um plano de melhorias. Elabore um plano detalhado com base em atividades para ações de melhoria com o auxílio dos responsáveis pelos processos e da equipe. Uma ação contrária útil é facilmente compreensível e muito específica. Para cada ação de melhoria, faça também uma lista de quem, o que e quando. Se for preciso, inclua o tipo de suporte necessário para concluir o item da ação. Atenha-se ao cronograma, soe o alarme e busque ajuda, caso haja algum tropeço.

Nossa experiência: é ideal que os responsáveis pelos processos assumam o projeto desde a fase Improve (Melhorar). O trabalho do profissional Seis Sigma torna-se agora mais o de analisador e membro da equipe.

10 Reconheça o quão críticos são os controles. Utilize ferramentas ativas de controle, como prova de erros e sensores, em vez de ferramentas passivas, como SOP e controles visuais. Estruture os controles com a anuência dos responsáveis pelos processos e dos membros da equipe.

Nossa experiência: a qualidade dos controles pode representar o sucesso ou o fracasso de um projeto. Muitas vezes, os resultados são mantidos até a conclusão do projeto, mas começam a perder o rumo quando as atenções se voltam para outro processo. A fase Control (Controlar) é a mais difícil, e dispensar a ela uma atenção especial trará benefícios a longo prazo. Integre o plano de controle a sistemas da qualidade, como a QS-9000, para que os ganhos com o projeto sejam mantidos a longo prazo.

Um projeto concluído sem
um "Plano de Controle"
bem estruturado pode ter
conseqüências desastrosas.

Melhorando a facilitação para obter resultados com os projetos

Na TTR, fomos bem-sucedidos na aplicação dos "Dez Mandamentos" acima para a facilitação de nossos projetos. Com a primeira rodada de projetos de melhoria quase concluída, a TTR está atualmente planejando iniciar a segunda rodada. Já aumentamos nossa lucratividade em pelo menos US$160.000, aproximadamente 0,6% da receita anual de vendas, em nosso primeiro ano disseminando o Seis Sigma.

Sobre a Tata Toyo Radiators

Tata Toyo Radiators (TTR) é uma empresa do grupo Tata AutoComp Systems (TACO), em Pune, Índia, com um faturamento anual de aproximadamente Rs 1.25 bilhões (US$28 milhões).

Texto traduzido por Solange L.V. Costa, do QSP.

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