A seguir, encontra-se um cenário típico que descreve a implantação do Seis Sigma em empresas européias e filiais européias de organizações internacionais. (NR: tal cenário aplica-se inteiramente às empresas brasileiras.)

O Seis Sigma é freqüentemente considerado uma iniciativa da qualidade, em que um gerente é selecionado como líder e alguns candidatos são enviados para além-mar a fim de aprenderem "novos métodos de qualidade" e garantirem uma economia de bilhões de dólares, "como fazem a Motorola e a GE". Ninguém na empresa sabe realmente o que significa o Seis Sigma, exceto que outras organizações estão usando essa estratégia e que os clientes e/ou partes envolvidas estão começando a exigir sua aplicação.

Geralmente, os candidatos assistem a um curso de formação de Black Belts  em que são obrigados a apresentar um projeto pré-selecionado, que é concluído juntamente com o treinamento. Aqui é onde pode ocorrer uma certa confusão, principalmente se o processo de seleção do projeto não for concluído antes do início do curso ou se o processo de seleção for inadequado. Além disso, os Black Belts podem se sentir frustrados quando perceberem que não possuem o conhecimento adequado dos conceitos da estratégia Seis Sigma nem a infra-estrutura necessária na empresa para servir de suporte e garantir uma aplicação bem-sucedida. Nesse caso, o medo de fracasso pode gerar ainda mais estresse.

Lições Aprendidas

As empresas que decidem dar início à aplicação do Seis Sigma com um treinamento de Black Belts quase sempre subestimam a importância da seleção e gestão de um projeto. Logo após a primeira semana de treinamento e a análise dos relatórios subseqüentes do projeto, o gerente do candidato a Black Belt começa a pensar na possibilidade de redefinir ou parar o projeto e substitui-lo por outro projeto.

As razões para que um gerente experimente semelhante frustração e medo de fracasso podem ser as seguintes:

• Falta de conhecimento do que os Black Belts estão fazendo no projeto;
• Incapacidade de avaliar e analisar criticamente os resultados do projeto;
• Incapacidade de avaliar devidamente as idéias dos Black Belts;
• Falta de conhecimento suficiente para gerenciar os Black Belts, resultando numa possível perda de credibilidade;
• Percepção da necessidade de aprender mais sobre o Seis Sigma, a fim de permanecer na posição de liderança.

Quando a confusão, a frustração e o medo atingem um nível crítico, os gerentes começam seu próprio treinamento em Seis Sigma. Durante e após o treinamento, eles repassam as medidas tomadas e relançam a implementação da estratégia. Enquanto isso, o primeiro grupo de Black Belts e Green Belts aguarda as decisões estratégicas da direção, que irão determinar sua posição, suas perspectivas de carreira, seus projetos etc.

O Que os Gerentes Precisam Saber Antes de Educar e Gerenciar Black Belts e Green Belts

O cenário acima é uma visão pessimista que, infelizmente, é muito comum. Os benefícios reais e o retorno sobre o investimento do Seis Sigma são condicionais e deveriam ser desdobrados de cima para baixo. Os líderes da empresa devem entender, primeiramente, o básico do Seis Sigma e desenvolver uma estratégia de implementação específica para a organização, antes de montar uma infra-estrutura para o Seis Sigma e dar início ao treinamento de Black Belts e Green Belts. A compreensão do Seis Sigma deve incluir não apenas sua importância como uma iniciativa da qualidade, mas também como uma estratégia e metodologia de gestão e liderança, com uma variedade de ferramentas. Uma empresa aplica o Seis Sigma para aprender a administrar, manter e/ou melhorar os processos da organização, a fim de atender aos requisitos do cliente associados com:

• qualidade (e segurança) de produtos e/ou serviços;
• preço; e
• entrega pontual.

Os projetos Seis Sigma têm como objetivo:

• melhorar a eficiência das atividades que agregam valor e fazem parte dos processos da empresa;
• sustentar as alterações de processos, principalmente através do controle de processos baseado em dados;
• reduzir perdas de tempo, esforço e dinheiro devido a defeitos e falhas em etapas específicas do processo e subseqüentes atividades que não agreguem valor.

A alocação de funções e tarefas na empresa permite que se gerencie desde os processos relacionados com o fornecedor até os processos relacionados com o cliente. A chave para se ter êxito nessa área são a seleção e o treinamento in loco dos "donos de processos" e o suporte para essas alterações por parte dos líderes da empresa.

O Business Case

Todos os projetos Seis Sigma são centrados em métricas dos processos e negócios da organização, devendo, portanto, estar ligados ao seu scorecard. Quando vários projetos focalizam a melhoria dos processos através do uso de uma mesma métrica, o conjunto de projetos é chamado de Business Case.

Se a seleção de projetos não é devidamente gerenciada como parte do Business Case, há um grande risco de vários projetos semelhantes correrem em paralelo, dobrando-se as atividades. Isso pode levar à perda de esforços e investimentos, bem como criar dificuldades como, por exemplo, conflitos de interesse na aplicação dos resultados dos projetos. Cabe à direção definir, priorizar e gerenciar seu Business Case. E isso deve ser entendido logo no início de qualquer aplicação Seis Sigma. A gestão dos projetos exige que se tenha as habilidades necessárias relativas ao Seis Sigma e o conhecimento de suas ferramentas. O suporte pode ser dado pelos Black Belts e Green Belts, mas a liderança deve ser exercida pelos gerentes como parte de suas atividades diárias.

Treinamento e Aplicação Eficiente: Processo de Cima para Baixo

Os argumentos apresentados acima nos levam a uma conclusão: há pouca ou nenhuma chance de se ter êxito com uma aplicação Seis Sigma se ela for feita de baixo para cima ou considerada apenas como mais uma iniciativa da área da Qualidade. A forma mais rápida e eficaz de se ter êxito é através da gestão do Business Case e do treinamento de cima para baixo baseado nos projetos, conforme mostra a figura a seguir.

Implantação Eficiente do Seis Sigma em uma Empresa

De acordo com a nossa experiência, o treinamento da direção e dos executivos como Green Belts, juntamente com a participação em Business Cases individuais e/ou em grupo, são a força necessária para se conseguir uma implantação bem-sucedida e o retorno mais rápido do investimento. 

Após o treinamento, o primeiro grupo de Black Belts e Green Belts se torna "auto-conduzido", pois as economias resultantes dos projetos geralmente cobrem o custo dos treinamentos duas vezes mais.

Conclusão

Poderíamos supor que os aspectos discutidos aqui não se aplicam mais aos Estados Unidos, onde o Seis Sigma tem sido adotado há anos. Mas não é esse o caso. Analisando inúmeras experiências com empresas que entrevistamos, concluímos que esses aspectos ainda são críticos e fundamentais, e é importante que sejam relatados, principalmente para melhorar a comunicação internacional entre as diversas filiais de uma empresa que estejam aplicando o Seis Sigma.

Temos percebido que a promoção consistente da implantação do Seis Sigma feita de cima para baixo, e do desenvolvimento de cursos práticos e avançados para executivos e para a direção, em empresas de manufatura, serviços ou comércio eletrônico, ainda é um tópico bastante crítico. O sucesso desse tipo de curso, realizado no início de uma aplicação Seis Sigma, reafirma nossa conclusão de que todo o processo de promoção e marketing das atividades de treinamento e consultoria em Seis Sigma, geralmente feito através de iniciativas voltadas para a Qualidade, deve definitivamente evoluir e passar a incluir também a alta direção das empresas.

Texto traduzido por Marily Tavares Sales, do QSP.