Maio/2004

Seis Sigma

Milton H. Jones Jr.
Bank of America

Quando começamos nossa jornada da qualidade em 2001, muitos céticos se perguntavam se uma disciplina da área industrial poderia ser aplicada a uma das maiores empresas de serviços financeiros do mundo. Não só poderia, como foi.

Menos de três anos depois, qualidade e Seis Sigma tornaram-se parte integrante da cultura do Bank of America. Adotamos a disciplina Seis Sigma como uma:

1. Métrica do desempenho dos processos principais.
2. Abordagem de negócios.
3. Filosofia de liderança.

Tornar-se um Green Belt representou uma conquista para líderes e colaboradores, incluindo nosso presidente e CEO, e agora os Black Belts e Master Black Belts discutem estratégias e táticas junto com os líderes da empresa.

Através de tudo isso, nossa cultura da qualidade promoveu grandes melhorias de desempenho - melhorias que são reconhecidas e valorizadas por nossos clientes, colaboradores e acionistas. Com uma visão no futuro, realmente esperamos que nossa cultura da qualidade desempenhe um papel vital em nossa jornada para nos tornarmos a empresa mais admirada do mundo.

Mudança Necessária

O Bank of America deu os primeiros passos experimentais no processo de melhoria há alguns anos quando os líderes da empresa perceberam que processos ineficientes e suscetíveis a erros tinham um custo e provocavam a insatisfação dos clientes. Ciente disso, a empresa tentou tratar dos problemas relacionados aos processos usando alguns dos métodos mais comuns na época. Porém, tais esforços geralmente eram isolados, não eram implantados de maneira sistemática e muitas vezes não recebiam o apoio dos executivos mais importantes. Conseqüentemente, muitas pessoas da empresa relegavam tais esforços para a melhoria dos processos chamando-os de "a pedida do dia".

Isso mudou em 2002, quando o novo presidente e CEO do Bank of América, Kenneth D. Lewis, anunciou uma mudança estratégica radical para a empresa, indo do crescimento através de aquisições e fusões até o crescimento estrutural - atraindo, mantendo e aprofundando as relações lucrativas com os clientes. 

O Bank of America estava bem no mercado. Sua estratégia de aquisições e fusões fez da empresa uma instituição com vantagens competitivas significativas, incluindo uma carteira de clientes nos Estados Unidos de 27 milhões de famílias; pequenos e médios clientes empresariais nos mercados de maior crescimento dos Estados Unidos; uma mistura variada e estável de empresas de primeira linha, gestão executiva de alto padrão e um forte enfoque nos resultados.

Infelizmente, a organização não estava tão bem posicionada no que diz respeito a fornecer a seus clientes o tipo de desempenho de alto padrão que levaria a atrair e manter clientes leais e ao aumento de receita. Apesar dos nossos esforços iniciais para a melhoria, o desempenho dos processos principais ainda era relativamente fraco, com muitos de nossos mais importantes processos relacionados a clientes funcionando com centenas de milhares de falhas por milhão de oportunidades (quase todas as falhas eram identificadas internamente e corrigidas, mas o retrabalho representava custos adicionais). O grau de contentamento de clientes era baixo, sendo que somente 40% dos clientes davam nota nove ou 10 em uma escala de 0-10 para sua experiência com o Bank of America.

Não era surpreendente que o crescimento do número de contas estivesse estagnado. Era óbvio que precisávamos de um mecanismo para direcionar a empresa toda na busca de melhorias representativas.

Momento de Seriedade

Lewis e outros altos executivos concluíram que o Bank of America precisava de uma abordagem mais rígida, disciplinada e abrangente para buscar a melhoria dos processos e decidiram adotar um programa da qualidade fundamentado no Seis Sigma. Lewis contratou o primeiro executivo da qualidade e produtividade da empresa, Chuck Goslee, que se reportava diretamente ao presidente. Isso transmitiu a mensagem para toda a empresa de que a qualidade era coisa séria.

Essa mensagem ganhou força quando Lewis colocou em prática um dos primeiros projetos de Green Belts da empresa e pediu a todos aqueles que se reportavam diretamente a ele que seguissem o exemplo. A lista dos projetos Seis Sigma liderados pelos 10 principais executivos da empresa indicava o potencial para atingir resultados em todo o Bank of America, sendo alguns deles:

• Aumento do contentamento dos clientes com a solução de problemas.
• Melhor controle dos pagamentos a fornecedores.
• Aumento da produtividade de funcionários recém contratados através de treinamento.
• Eliminação de gastos substanciais com viagens.
• Melhoria da administração de e-mails da empresa para aumentar a produtividade.
• Redução da parcialidade em avaliações de risco de crédito.
• Eliminação de números significativos de assinaturas de informações eletrônicas.
• Aumento na retenção de colaboradores nas principais áreas.
• Aumento de cobranças através da redução de ligações recebidas interrompidas.
• Melhoria na capacidade de detectar e evitar fraudes nos centros bancários.

Com o apoio de Lewis, Goslee passou à mudança da cultura com a transformação das expectativas. Foi estabelecida uma métrica para o contentamento dos clientes na empresa toda, substituindo as pesquisas de satisfação do cliente centradas nos produtos e canais. Foi feito um benchmarking ativo fora da indústria de serviços financeiros que estabeleceu padrões elevados para métricas-chave, incluindo um objetivo surpreendente de 90% de contentamento do cliente.

Observação: clientes "contentes" classificam sua satisfação como nove ou 10 em uma escala de 0-10, enquanto que clientes "satisfeitos" dão notas seis, sete ou oito. Clientes contentes têm, estatisticamente, maior probabilidade de retribuir fortalecendo seu relacionamento com a empresa, o que é necessário para a estratégia de crescimento estrutural. A probabilidade de que abram novas contas é três vezes maior e quatro vezes maior de que recomendem o Bank of America para seus familiares e amigos.

Difusão

Simultaneamente, o Bank of America recrutava de maneira agressiva profissionais seniores de Seis Sigma - Black Belts e Master Black Belts - de empresas como a General Electric, Honeywell e Motorola, utilizando-os para semear a cultura da qualidade em toda a empresa.

Nossos engenheiros foram designados para ajudar as unidades da empresa a adotar uma visão externa do contentamento do cliente, quantificar as oportunidades financeiras eliminando as falhas de desempenho e usando uma estrutura de engenharia de processos para definir as prioridades empresariais.

Dados da opinião dos clientes identificaram os processos empresariais principais - tais como depósitos e pagamentos - que eram cruciais na totalidade da experiência com os clientes no Bank of America. Foram montadas equipes de engenharia de processos para trabalhar nas diversas linhas do negócio visando promover as melhorias que iram causar o maior impacto no contentamento do cliente.

Implementamos o processo de planejamento hoshin kanri para desenvolver a gestão integrada e o regime de medição para a empresa toda. Os planos hoshin ajudaram os principais líderes a dar um enfoque na visão da empresa, maneiras que levariam as estratégias inovadoras a atender à visão e táticas bem definidas para cada estratégia. As métricas foram designadas para definir o sucesso e mensurar o progresso. Foi necessário o planejamento em cada nível subordinado para demonstrar seu alinhamento com o plano do nível acima, criando uma cascata na qual toda estratégia, tática e métrica pudesse ser conectada ao plano estratégico maior da empresa.

Ferramentas Seis Sigma foram amplamente introduzidas de tal forma que a metodologia DMAIC (de definição, medição, análise, melhoria e controle) viesse a se tornar a base de nossa abordagem de negócios. A mensagem era clara: Seis Sigma não era "a pedida do dia", mas sim a forma pela qual fazemos negócios. Os benefícios logo começaram a aparecer à medida que as ferramentas Seis Sigma propiciaram a melhoria de processos, o que imediatamente levou à redução de custos em dezenas de milhões de dólares.

Sob a liderança de nossos Black Belts e Master Black Belts, treinamentos sobre qualidade multiplicaram-se por toda a organização, começando com nossos Seis Sigma Champions - líderes seniores que aprenderam a definir abrangências e selecionar projetos e que depois ajudaram a instruir e orientar os primeiros Green Belts líderes de projetos. A ênfase inicial na influência das lideranças traria grandes benefícios nos resultados dos projetos dos Green Belts.

Não levou muito tempo até que termos como "Pareto" e "FMEA" começassem a fazer parte das conversas de elevadores à medida que os projetos dos Green Belts disseminavam-se pela empresa. A cultura da qualidade começava a criar raízes.

(continua na próxima edição)