Maio/2004

Seis Sigma

Milton H. Jones Jr.
Bank of America

Em pouco tempo, as ferramentas Seis Sigma estavam sendo aplicadas em toda a cadeia de valores do Bank of America, de vendas ao fornecimento de serviços. Equipes de negócios e de engenharia colaboravam nos projetos para eliminar a variação e os erros dos principais processos.

Os primeiros projetos dos Green Belts, certificados no final de 2001 e início de 2002, refletiram aplicações Seis Sigma voltadas a operações tradicionais, tais como redução de itens não incluídos nos extratos dos clientes em 70%, redução do número de transações lançadas em atraso, redução de erros de codificação e melhoria na eficiência de operações de impressão em grande escala.

De abril a setembro de 2002, a estratégia deliberada de difundir a disciplina em todas as unidades de negócios e suporte do Bank of America começou a apresentar resultados e os novos projetos dos Green Belts mostraram aos mais céticos que o Seis Sigma poderia funcionar em serviços financeiros, mesmo fora das áreas operacionais, através do foco no cliente e nas falhas de desempenho.

Uma de nossas prioridades foi dar aos clientes a mais alta confiabilidade para nossos canais automatizados e eletrônicos: caixas eletrônicos, atendimento por telefone e on-line. Uma de nossas vantagens frente ao mercado foi a variedade de maneiras através das quais os clientes podiam interagir conosco, mas essa vantagem era invalidada quando havia queda do sistema, impossibilitando o acesso dos clientes a suas contas. Nada incomodava mais, até o mais fiel dos clientes, que uma transação on-line não concluída ou um caixa eletrônico com uma mensagem na tela de "fora de operação".

O Seis Sigma ajudou as equipes a reduzir os problemas recorrentes com sistemas de hardware e software. Mais de trinta e cinco projetos Seis Sigma estavam voltados às causas-raiz das falhas, reduzindo-as em todos os canais eletrônicos para clientes em 88% até o final de 2002.

Outro projeto aplicou o Seis Sigma no desenvolvimento de novos processos de vendas, que aumentaram os fundos de aposentadoria individuais. Outro projeto melhorou o serviço desses fundos de aposentadoria individual e de emissão de CDBs, reduzindo os custos e agradando os clientes com a redução do tempo de ciclo de resposta para certas solicitações de manutenção de contas de três dias para menos de 10 minutos.

Os projetos dos Green Belts em nosso segmento prime - um importante negócio de crescimento dedicado a clientes de alto poder aquisitivo - aumentaram a receita de vendas, melhoraram os serviços e o equilíbrio de retenção e contentaram os clientes. Um projeto reduziu o tempo de ciclo da solicitação à aprovação de financiamentos de imóveis para 15 dias.

De um modo geral, o Seis Sigma e outras ferramentas da qualidade que se tornaram parte da cultura do Bank of America trouxeram benefícios de mais de U$ 2 bilhões.

Nossos principais processos relacionados a clientes foram amplamente melhorados, vários atingindo ou quase atingindo o nível seis sigma. O mais importante foi que o contentamento dos clientes aumentou em 25% na empresa toda, sendo que algumas áreas operacionais da empresa apresentaram crescimento ainda maior graças às melhorias desses processos operacionais e ao sucesso dos projetos desenvolvidos para melhorar a experiência com os clientes em todos os pontos de contato.

Ao conversar com analistas financeiros e colaboradores, Lewis disse estar "mais orgulhoso de nossa melhoria na métrica do cliente" do que do recorde de resultados financeiros. Esses excelentes resultados financeiros e de satisfação dos clientes convenceram os líderes da empresa toda de que Seis Sigma funciona e que nossos esforços da qualidade são essenciais para atingir nosso desejo de ser a empresa mais admirada do mundo.

Um Passo a Mais no Caminho da Qualidade

Quando Goslee se aposentou em abril de 2003, Lewis pediu-me para comandar os esforços da qualidade do Bank of América, com foco no uso de ferramentas Seis Sigma visando o aumento da receita. Isso me deixou bastante entusiasmado porque, em meus cargos anteriores como executivo da qualidade e produtividade em nossa unidade de clientes e serviços comerciais, havia aprendido sobre o potencial de obtermos um nível surpreendente de desempenho através da qualidade e Seis Sigma.

Em outubro de 2003, aconteceu algo que nos ajudou a perceber o grau de penetração do Seis Sigma na cultura do Bank of America. Durante uma reunião trimestral de líderes seniores, Barbara Desoer, executiva responsável por nossa área de produtos a clientes, fez uma apresentação especial sobre o impacto da qualidade e do Seis Sigma em nosso negócio.

Sua história foi surpreendente, exemplificando excelentes resultados na satisfação dos clientes e crescimento de receita. Barbar, que hoje trabalha em seu próprio projeto de Black Belt, disse que a não existência de Black Belts estava "nos deixando lentos" na busca de nos tornarmos a empresa mais admirada. Ela também disse prever que no futuro próximo a certificação de Black Belts será uma qualificação obrigatória para funções de liderança em sua área e na empresa toda.

Quando ela terminou sua apresentação, Lewis pediu a todos os presentes que tivessem a certificação Seis Sigma que se levantassem, e ficamos entusiasmados ao ver que quase todos ficaram de pé. Estávamos obviamente bem em nossa caminhada para levar a qualidade e o Seis Sigma para o próximo nível da cultura da empresa. O planejamento hoshin funcionou em diversos níveis, indo até as linhas de negócios, aumentando ainda mais o alinhamento da atividade das unidades de negócios com os objetivos corporativos.

Nosso recrutamento agressivo e treinamento da qualidade significaram o aumento do número de engenheiros certificados que hoje têm cargos de liderança e que se reportam diretamente aos executivos da empresa, ajudando-os a introduzir qualidade e Seis Sigma tanto no planejamento estratégico quanto na sua execução tática. E o que é mais importante, nossos profissionais seniores de Seis Sigma não ficam isolados em torres de marfim, estão diretamente envolvidos nas operações de negócios que geram receita e funções de apoio. Os engenheiros e especialistas do negócio trabalham juntos em parcerias altamente produtivas que proporcionam velocidade e resultados de maneiras novas e atraentes.

Por exemplo, temos centenas de projetos em andamento para aumentar a geração de receita através da melhoria dos processos de vendas. Seria possível dizer que nosso foco inicial no aumento da satisfação através da melhoria dos processos relacionados a clientes abriu caminho para o crescimento estrutural e para o aprofundamento das relações. Nosso foco nos processos de vendas tem a finalidade de auxiliar no fechamento de negócios ao identificarmos de maneira rápida e precisa os produtos e serviços certos, para atender às necessidades financeiras de nossos clientes.

Também usamos o Seis Sigma para melhorar o processo completo de abrir novos centros bancários, um componente essencial para o crescimento futuro. Desde a seleção do local até o design de interiores, o Seis Sigma nos ajuda a ter agências prontas meses antes do que demorava anteriormente.

Temos dezenas de projetos buscando a redução de perdas por fraude e operações que não as de crédito, outra aplicação inovadora das ferramentas Seis Sigma. Ajudamos a diminuir as perdas por contas em quase 28%, mesmo quando outras iniciativas da qualidade proporcionaram o aumento no número de contas abertas em mais de um milhão em 2003.

Nos últimos dois anos, convidamos nossos vendedores-chave a participar dos programas de treinamento Seis Sigma, e solicitamos que utilizassem os métodos Seis Sigma em seus processos.

Recentemente, Lewis citou o Seis Sigma como a chave para abrir o valor total de nossa fusão com o Fleet Bank Boston e espera que os acionistas tenham o retorno do investimento com a fusão muito antes do previsto por todos. Ele disse a analistas de Wall Street que nossa capacidade com o Seis Sigma nos ajudaria acelerando a melhoria de processos, vendas e serviços já existentes no Fleet, o que levaria à satisfação e lealdade dos clientes.

Levando em consideração o crescimento da importância do Seis Sigma no Bank of America, não é de admirar que executivos seniores e líderes de negócios, ao contratar e promover líderes de suas equipes, estejam buscando candidatos que tenham conhecimentos de Seis Sigma e que sejam capazes de colocá-los em prática. O ambiente altamente competitivo no Bank of America tornou o treinamento e a certificação um requisito auto-impositivo para o crescimento profissional. Temos orgulho de ter treinado mais de 10.000 colaboradores que são Champions, Master Black Belts, Black Belts e Green Belts com conhecimento em Seis Sigma, mas ainda temos mais de 100 cargos de liderança sênior que requerem a certificação como Black Belt.

Futuro de Qualidade

Atualmente o Bank of America faz mais de 200 transações de clientes por segundo, de maneira mais rápida e precisa do que no passado. Pagamentos no mesmo dia melhoraram mais de 36% e o processamento de depósitos 47%. De um modo geral, esperamos que nossas iniciativas da qualidade tenham contribuído de maneira mensurável totalizando U$ 2 bilhões em 2003, com mais da metade disso no incremento da geração de receita. E, por acreditarmos que estamos somente no início de nossa caminhada para o crescimento da receita, estamos muito motivados com o potencial de elevar a receita a novos patamares, mesmo durante o andamento de nossos esforços para a melhoria dos processos para redução de custos através da contenção de despesas, aumentando a eficiência e impulsionando a produtividade.

Acreditamos que a qualidade terá um impacto em todos os níveis. Qualidade e Seis Sigma nos possibilitam contemplar novos padrões de desempenho e nos oferecem as ferramentas necessárias para atingir padrões mais altos e agressivos.

Lewis disse recentemente: "nos últimos três anos, o Bank of America, através de sua ênfase no cliente e no Seis Sigma, conseguiu aprimorar sua capacidade de ter o cliente certo para o produto certo pelo preço certo. O Bank of America está comprometido a continuar melhorando sua excelência de serviços, continuar investindo em nosso futuro e continuar inovando para atender às necessidades dos clientes".

Qualidade e Seis Sigma tornaram-se parte da cultura do Bank of America graças ao comprometimento da alta direção, a um forte programa interno de treinamento, ao recrutamento externo agressivo e contínuo e a resultados que motivam a todos na organização. Estamos determinados a nos tornar a empresa mais admirada do mundo, e qualidade e Seis Sigma nos ajudarão a ter um desempenho superior, que nos fará chegar lá.

Texto traduzido por Solange Lopes Vinagre Costa, do QSP.