John E. “Jack” West
Consultor, EUA.

Com mais freqüência ainda, recebo perguntas sobre a implementação de aspectos específicos da ISO 9001 e a possibilidade de utilizar uma técnica de implementação proposta para atender à norma numa empresa específica. Normalmente, esse tipo de pergunta é técnica e, quase sempre, fácil de responder. Na verdade, a pessoa que faz a pergunta normalmente sabe bem a resposta e está querendo uma confirmação.

Às vezes, porém, uma pergunta simples se torna mais complexa e, após uma série de e-mails ou ligações telefônicas, descobrimos que a questão, na verdade, não está relacionada com a compreensão ou aplicação da norma, mas com o comprometimento ou envolvimento da alta direção.

Nesses casos, a pergunta técnica oculta um problema mais profundo da organização. Como a alta direção não entende a relação da implementação da ISO 9001 com a melhoria dos resultados financeiros, está sempre perguntando: “Por que estamos fazendo isso?” Uma vez percebida essa situação implícita, há vários passos até se chegar a uma boa resposta.

Responsabilidade da Direção

Em primeiro lugar, é importante entender que a alta direção tem a responsabilidade de questionar qualquer coisa que agregue atividades, tempo, custo e transações à empresa. Não é apenas normal fazer essas perguntas, mas também seu dever.

Na verdade, você será mais valorizado se for o primeiro a fazer e responder essas perguntas relacionadas com o valor. Para tanto, é preciso entender o que motiva a alta direção e apresentar o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) numa linguagem que ela entenda bem – quantificada em termos monetários e diretamente relacionada com as necessidades da empresa.

Em segundo lugar, pode-se fazer uma série de coisas para conseguir a atenção da alta direção:

• Falar a língua da alta direção: dinheiro. Analisar e agir de acordo com os dados do custo da qualidade.
• Entender e agir de acordo com a motivação da alta direção. Buscar melhorias nos resultados empresariais relacionando os programas da qualidade com as necessidades estratégicas e de curto prazo da empresa.
• Levar a sério os objetivos da alta direção. Unir a qualidade aos objetivos da alta direção.
• Unir a qualidade aos resultados empresariais. Manter essa relação em toda a organização.
• Incentivar a melhoria contínua. Garantir que os processos responsáveis pela melhoria estejam arraigados em todos os níveis da organização.
• Tornar a análise crítica importante para a alta direção. Transformar a análise crítica em um processo que a alta direção considere imprescindível.

Principal Contribuição

Assim como muitas coisas na vida, o sucesso do SGQ parece ser em grande parte uma questão de "timing".

Muitas organizações que tiveram êxito na implementação da ISO 9001 relacionaram o processo de implementação com outras coisas que são importantes para a empresa. Geralmente, isso ocorre por acaso, podendo envolver questões simples e fáceis de entender, como a perda potencial de negócios caso a certificação não seja realizada até uma certa data, ou uma exigência de conformidade com a ISO 9001 com o objetivo de concorrer a uma quantia significativa de novos negócios.

Em tais casos, é possível alcançar melhorias surpreendentes sem um SGQ formal, graças à disciplina inerente ao processo de implementação da ISO 9001. Como resultado, tais situações podem levar uma caótica empresa a se transformar numa máquina disciplinada e eficaz.

Nesses casos, a verdadeira relação com os resultados empresariais pode muito bem ter sido obscurecida pela desculpa da certificação. A certificação fora necessária para obter ou reter negócios, mas o outro resultado – uma máquina empresarial eficaz – não fora conscientemente intencionado.

Vários gerentes me disseram que foi resultado de uma boa oportunidade eventual: A organização cresceu até o ponto em que foi necessário um melhor sistema de gestão, ao mesmo tempo em que se exigiu a implementação da ISO 9001.

Outros, porém, disseram que gostariam de ter compreendido a necessidade de um sistema de gestão mais estruturado 10 anos antes: “Olhando para trás, podemos ver que perdemos vários negócios porque não estávamos bem organizados para assumi-los.”

Algumas organizações perdem grandes oportunidades de relacionar a implementação do SGQ ou as mudanças do sistema com outras necessidades da empresa. Outras, porém, se tornam especialistas nisso. Veja a seguir dois exemplos bem diferentes.

Exemplo Um

O primeiro exemplo é de uma organização que estava com sérios problemas. Há vários anos, vinha perdendo dinheiro e, ainda por cima, tinha acabado de ser obrigada a perdoar uma enorme dívida devido a uma grande quantidade de inventário obsoleto.

Assim, uma nova equipe da alta direção se deparou com a assustadora tarefa de virar o jogo em apenas 18 meses ou ter sua empresa desintegrada pelo conselho.

Havia vários problemas. A organização parecia nunca ter em estoque o produto desejado pelos clientes, mas sempre tinha vários dos itens pouco vendidos. Parecia nunca ter as quantidades certas dos produtos certos.

A empresa também tinha problemas com a qualidade. Devoluções de distribuidores e usuários finais estavam devorando seus lucros. E assim prosseguia a lista de problemas.

Depois de analisar a situação, a nova equipe diretiva elaborou uma lista de coisas a serem feitas. Era uma lista extensa, que incluía: reajuste da produção para reduzir resíduos, implementação de novos sistemas de planejamento e controle da produção programada, implementação de um sistema "pull" na produção, medição e melhoria da capacidade dos processos e melhoria dos "inputs" de clientes.

Além disso, dois clientes importantes vinham exigindo que a organização obtivesse a certificação ISO 9001 nos próximos três anos. Havia uma enorme tentação de adiar a implementação da ISO 9001 por alguns anos, quando a organização não estivesse tão ocupada. Mas não foi esse o rumo escolhido.

Em vez disso, a equipe reconheceu que a falta de um sistema de gestão real e sistemático era um de seus principais problemas. Assim, decidiu usar a implementação do SGQ como um meio de entender, implementar, gerenciar e controlar todas as mudanças.

Desenvolveu-se um plano para revolucionar completamente as operações e tornar o processo lucrativo, com a meta de concluir todas as mudanças necessárias e chegar ao "break-even" em um ano.

A equipe começou identificando e medindo as atividades que haviam impedido seus antecessores de alcançar suas metas. Estabeleceu objetivos realistas, porém rígidos, e identificou e estudou processos-chave que precisavam de mudanças para se alcançar as metas.

A seguir, desenvolveu um plano-mestre para todas as mudanças. Logo no início do processo de mudança, a equipe já havia estabelecido um processo de análise crítica pela direção. Foram conduzidas análise críticas semanais, mensais e trimestrais para monitorar as mudanças em andamento, medir o progresso rumo aos objetivos e realocar recursos quando as coisas dessem errado.

Essas pessoas foram determinadas e, portanto, tiveram sucesso. Ao final dos 18 meses, estavam lucrando, não tinham quase nenhuma devolução ou pedido atrasado e estavam certificados pela ISO 9001.

Exemplo Dois

Num outro caso, a situação foi bem diferente e aparentemente muito melhor. A organização estava estável e lucrando. Tinha um sistema forte e disciplinado, porém informal. E havia sido assim por cerca de 30 anos.

A única questão que realmente preocupava a alta direção era que seus concorrentes estavam começando a oferecer produtos mais atraentes para os consumidores. Os produtos concorrentes não eram funcionalmente melhores – na verdade, nem poderiam ter o mesmo funcionamento – mas pareciam melhores.

A alta direção sabia que isso poderia significar sérios problemas mais adiante. Teriam de fazer uma série de mudanças significativas e incrementais no produto e nos métodos de produção durante um período de cerca de três anos, ou perderiam a participação no mercado para a concorrência.

Essa organização também estava sob pressão para adotar um SGQ formal baseado na ISO 9001. Aparentemente, essas mudanças, em si, não eram assustadoras. Além disso, a organização teria tempo – nada mais do que três anos – para fazê-las.

Mas a alta direção conhecia sua força de trabalho. Além disso, ela estivera estável por quase 30 anos, e havia grande resistência a mudanças. A direção reconhecia a oportunidade de usar a implementação da ISO 9001 como um mecanismo para romper a barreira com relação a mudanças.

A direção percebeu que as mudanças necessárias para implementar um SGQ formal seriam mínimas, pois o sistema já possuía a maioria dos atributos exigidos pela ISO 9001. Assim, decidiu envolver toda a força de trabalho numa rápida e intensa implementação da norma durante um período de três meses.

E foram muito bem-sucedidos. Mapeando os processos-chave da empresa, os funcionários descobriram algumas melhorias que precisavam ser feitas para se obter total conformidade. Descobriram também algumas melhorias de eficiência.

Os funcionários recomendaram à alta direção que usassem o proceso de análise crítica pela direção recomendada na ISO 9001 como mecanismo para identificar e implementar as mudanças no produto e no processo, necessárias para tornar seus produtos mais atraentes. A alta direção percebeu que a participação dos funcionários no processo de análise crítica facilitaria muito mais as mudanças iminentes.

Após seis meses, a organização passou em sua primeira auditoria de certificação sem nenhum problema – na verdade, poderia ter passado após três meses, caso tivesse sido agendada uma auditoria anterior.

Porém, a certificação não era o real motivo para celebração, mas sim o fato de que a organização havia aprendido rapidamente a transformar mudanças em melhorias incrementais. E, quatro anos mais tarde, ainda estava ganhando participação no mercado.

Esses dois exemplos têm algumas coisas em comum:

• Houve relutância inicialmente para passar a usar o SGQ a fim de gerenciar as mudanças. Ambas as organizações tiveram de ser estimuladas por um gerente da qualidade inteligente e articulado para fazer isso.
• Em ambos os casos, os líderes das organizações poderiam muito bem ter assumido a posição de que estavam muito ocupados para adotar um SGQ formal. Em vez disso, utilizaram a implementação do SGQ para direcionar outras mudanças necessárias.
• Ambas as organizações agiram com rapidez e intensidade, mantendo a implementação focada nos resultados que realmente importavam para a alta direção.
• Ambas as organizações reconheceram a necessidade de uma implementação prévia de um sólido processo de análise crítica.
• Os gerentes da qualidade de ambas as organizações eram suficientemente íntimos do processo de planejamento prévio para conseguirem identificar as questões críticas.

"Timing" é Fundamental – ou Não?

Exemplos que relacionam a implementação ou renovação do SGQ com outras necessidades críticas da empresa podem despertar reações como esta: “Ótimo para eles. Mas eles tinham uma situação pronta para fazer a conexão. Nós não temos.” E talvez seja verdade. Talvez não haja grandes problemas na sua empresa.

Normalmente, porém, os problemas estão lá. Só que é preciso um pouco de esforço para determinar que problemas são esses, coragem para apresentar à alta direção o valor que o SGQ pode acarretar e intensa ação para fazer a melhoria acontecer.

Mesmo que os problemas não sejam evidentes, um gerente da qualidade astuto deve pensar sempre em promover a idéia de que, se o sistema ainda não está falido, ainda há uma oportunidade real de melhorá-lo, pois os concorrentes provavelmente estão trabalhando nessa direção.

Sim, "timing" pode ser tudo. Mas, como nos dias atuais quase sempre há um problema suficientemente grande afetando a organização, você não terá dificuldade de encontrar metas de melhoria para o SGQ...

Tradução:Marily Sales dos Reis.
Revisão e adaptação: Francesco De Cicco.
QSP, 2006.

Veja também:

 

Serviço de Assessoria para a Manutenção e Melhoria de Sistemas de Gestão da Qualidade ISO 9001:2000

O objetivo deste Serviço de Assessoria do QSP é auxiliar empresas na consolidação de seus Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQs) certificados conforme a ISO 9001:2000, visando a sanar as principais deficiências que podem comprometer a manutenção da certificação e a melhoria do sistema. A experiência do QSP com Sistemas de Gestão mostra que as organizações podem se defrontar, após a implantação do SGQ, com diversos problemas para a manutenção da certificação, incluindo: Baixo comprometimento das equipes gerenciais com os resultados; Falta de maturidade na implementação de ações corretivas e preventivas; Dificuldade para evidenciar o processo de melhoria contínua na organização; Baixa implementação de ações para aumentar a competência do pessoal; Falta de foco e objetividade nas análises críticas pela alta direção; Gestão inadequada de fornecedores e parceiros; Baixa implementação de ações apropriadas decorrentes de pesquisas de satisfação de clientes. Leia mais...