Gordon Staples, Consultor (EUA)
James P. Gildersleeve, Editor do Informed Outlook

Frases banalizadas como "as pessoas são nosso bem mais valioso" são lugares comuns, mas nós diríamos que as pessoas são os únicos bens de uma organização. Dentre os recursos de uma organização, a parte humana é essencial. Conseqüentemente, falar sobre questões de treinamento em vez de questões sobre desenvolvimento de recursos humanos é denegrir o papel que as pessoas desempenham numa organização.

A Questão da Competência
A ISO 9001:1994 possuía requisitos relacionados com recursos humanos. Havia requisitos para assegurar a disponibilidade de recursos adequados, conhecer as necessidades dos clientes, compreender a política da qualidade em todos os níveis, identificar quando era necessário o treinamento e realizá-lo, e assim por diante. A ISO 9001:2000 introduziu a idéia de competência.
A ISO 9001:2000 exige a disponibilidade dos recursos necessários; a determinação das necessidades dos clientes como sendo requisitos; uma compreensão da política da qualidade; a identificação e o planejamento dos recursos necessários; a disponibilidade de recursos humanos competentes com base em educação, treinamento, habilidades e experiência apropriados; a identificação de competência necessária das pessoas e a provisão de treinamento ou de outras ações para satisfazer as necessidades referentes à competência; uma avaliação da eficácia de treinamento; a verificação da conscientização dos funcionários quanto à relevância de suas atividades; e assim por diante.
A percepção do que é competência organizacional e individual, e se ela foi alcançada ou não, é determinada pelos líderes da organização, variando grandemente de uma empresa para outra. Simplificando, a organização precisa identificar suas metas futuras e iniciar planos a fim de atender a essas metas. Os planos devem garantir que os funcionários possuam a competência necessária com base em educação, habilidades, experiência ou treinamento. Quando isso não ocorrer, será necessária então uma ação para fechar as lacunas identificadas. Essa ação pode envolver a redistribuição de tarefas aos indivíduos que possuem a competência necessária, ou pode envolver treinamento. Porém, pode compreender também outras atividades, como mudança das tarefas distribuídas aos indivíduos ou contratação de pessoal com a competência exigida. Onde quer que seja necessária a ação, a eficácia deve ser medida. Esse conceito está ilustrado na Figura 1 a seguir.
A organização deve ser capaz de produzir evidências, demonstrando que a competência necessária dos funcionários foi determinada e que sua real competência foi comparada com o requisito. Se a organização tem alguma idéia de que a competência organizacional e a individual são reveladas quando o trabalho é feito em níveis normais de proficiência, a avaliação da competência poderá, então, ser um processo simples e fácil de se entender. Conversando-se com os auditores, pode-se verificar se a organização avaliou suas necessidades e providenciou um registro dessa avaliação.
O esforço necessário para se alcançar os níveis exigidos de competência depende dos líderes da organização e das metas que eles estabelecem. Muitas vezes, os sistemas de premiação das empresas, na verdade, impedem os gerentes e os funcionários de alcançar níveis maiores de competência organizacional, devido à existência de um ambiente de conformidade com regras.
Organizações que são muito estruturadas hierarquicamente, possuindo muitos níveis claramente definidos de direção sênior e júnior, orçamentos divisionais e departamentais, e assim por diante, tendem a reprimir qualquer coisa que possa diferir de seus conceitos. A competência organizacional, sem falar em competência divisional, departamental e pessoal, jamais desafia metas num ambiente desses, tornado-se estagnada.

Figura 1 - Identificando e Fechando Lacunas de Competência

Inovando com a ISO 9001:2000
Alguém poderia argumentar que os objetivos da ISO 9001:1994 e da ISO 9001:2000 são muito semelhantes. Contudo, a ISO 9001:1994 não dizia tão categoricamente quanto a ISO 9001:2000 que os recursos incluem todos os recursos humanos. Também não dizia especificamente que as pessoas precisariam ter treinamento, educação e habilidades adequados, ou que a eficácia do treinamento deveria ser medida. Provavelmente, muitas empresas não se preocupavam em perguntar como a direção sabia se o treinamento havia sido eficaz, mesmo como uma forma de ação preventiva (ou corretiva), como também os auditores das empresas.
Há muitos exemplos na ISO 9001:2000 de requisitos que podem ser considerados como inovadores, mas que, evidentemente, já eram aplicáveis na ISO 9001:1994. O Anexo B da ISO 9001:2000, "Correspondência entre NBR ISO 9001:2000 e NBR ISO 9001:1994", lista apenas três itens em que não há qualquer correspondência:

1. Seção 5.6.2, (Direção) "Entradas para Análise Crítica"
2. Seção 5.6.3, "Saídas para Análise Crítica"
3. Seção 8.2.1, "Satisfação de Clientes"

A real falta de correspondência provém dos detalhes. Assim, a ISO 9001:2000 inclui os seguintes requisitos que não estavam especificados com tanta clareza na ISO 9001:1994:

1. A seção 4.1(d), "Sistema de gestão da qualidade - Requisitos gerais" exige "a disponibilidade de recursos e informações necessárias". Anteriormente, a ênfase estava na necessidade de procedimentos documentados apenas para produção, instalação e serviço. A ênfase agora está, nitidamente, nas necessidades humanas.
2. As seções 4.2.3, "Controle de documentos" e 4.2.4, "Controle de registros", exigem (assim como as seções 8.2.2, "Auditoria interna", 8.3, "Controle de produto não-conforme", 8.5.2, "Ação corretiva", e 8.5.3, "Ação preventiva") procedimentos documentados. Parece-nos estranho que sejam exigidos procedimentos documentados para as seis atividades mencionadas, mas não para os principais processos da empresa - como vender, projetar, comprar, fazer, testar, expedir, faturar, prestar serviço, e assim por diante. Por um lado, a ISO 9001:2000 exige menos procedimentos documentados do que a ISO 9001:1994. Provavelmente, a razão disso seja a percepção de que qualidade e procedimentos documentados não são sinônimos. Na ISO 9001:2000, portanto, a ênfase da qualidade será nas pessoas envolvidas, o que é uma boa coisa. Por outro lado, como podem os procedimentos documentados que a norma exige serem lógicos? Nenhuma explicação é dada na ISO 9000, na ISO 9001 ou na ISO 9004; tampouco há qualquer ajuda nos outros documentos publicados pela ISO (por exemplo, as brochuras Princípios de Gestão da Qualidade e Seleção e Uso da ISO 9000).

Responsabilidade da Direção
Em toda a seção 5, "Responsabilidade da direção", faz-se referência à alta direção, definida [na ISO 9000:2000] como "pessoa ou grupo de pessoas que dirige e controla uma organização no mais alto nível". O grau de uso do termo alta direção, portanto, enfatiza seu papel no sistema de gestão muito mais do que ocorria na ISO 9001:1994. Segue-se também que, para a alta direção cumprir seu papel, terá de estar pessoal e diretamente envolvida, num grau ainda maior do que sugeria a ISO 9001:1994. Embora a seção 5.1, "Comprometimento da direção", seja uma nova seção e contenha cinco amplos requisitos (a - e) que estavam implícitos na ISO 9001:1994, nenhum em particular enfatiza o desenvolvimento de recursos humanos.
A seção 5.2, "Foco no cliente", é uma nova seção que enfatiza o aperfeiçoamento da satisfação do cliente. Esse requisito deveria fazer com que a organização pensasse no que os clientes desejam nas unidades de medição utilizadas por eles. Como pode uma organização aperfeiçoar a satisfação do cliente sem que o cliente perceba uma melhoria? Técnicas como o Desdobramento da Função Qualidade (QFD) foram elaboradas para possibilitar que todo o pessoal da organização faça exatamente o que esse requisito está exigindo; o uso do QFD se tornará, sem dúvida nenhuma, mais difundido.
A seção 5.3, "Política da qualidade", já existia anteriormente, mas agora possui requisitos mais detalhados, como assegurar que a política seja apropriada ao propósito da organização. Isso certamente requer que a empresa exponha claramente seu propósito. Há também um requisito exigindo que a política inclua um comprometimento com o cumprimento dos requisitos e com a melhoria contínua da eficácia do sistema de gestão da qualidade. Alguns especialistas sugerem que essa declaração - freqüentemente impressa, emoldurada e exposta na área de recepção da empresa (e talvez em outras áreas) com o título "Política da Qualidade" - deve, portanto, conter palavras como "cumprir os requisitos", "melhorar continuamente a eficácia" e "objetivos da qualidade". Alguns auditores até já chegaram a dizer que iriam emitir uma não-conformidade se essas palavras não estivessem lá. Talvez essas pessoas compreendam mal o objetivo da norma. Informações sobre "cumprir os requisitos", "melhorar continuamente" e assim por diante deveriam aparecer, de preferência, em outras partes de documentos sobre a política - por exemplo, manual da qualidade da empresa, pedidos de compra ou relatório anual. A seção 5.4.1, "Objetivos da qualidade", exige que os objetivos sejam coerentes com a política e sejam mensuráveis.Os objetivos também devem ser estabelecidos nos níveis e funções pertinentes da organização.
A seção 5.5.4, "Comunicação interna", deveria exigir que a organização estabeleça e use processos apropriados para comunicação. A palavra comunicação, porém, tem sido banalizada. Não há dúvida de que uma empresa afirmará que sua Intranet possibilita que todos contatem (comuniquem-se com) qualquer outra pessoa, ainda que o telefone ou mesmo uma conversa face a face sejam métodos muito mais apropriados.

Recursos Humanos
A seção 6.2.1, "Recursos humanos - Generalidades", declara: "O pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do produto deve ser competente, com base em educação, treinamento, habilidade e experiência apropriados. Por que a qualidade do produto apenas? A competência do pessoal se baseia não apenas em educação, treinamento, habilidades e experiência, mas também em conscientização, atitude e comportamento, além do efeito do ambiente de trabalho predominante.
A seção 6.2.2, "Competência, conscientização e treinamento", complementa o que foi dito anteriormente; mas, por alguma razão, a seção 6.2.2(a) exige a determinação das "competências necessárias para o pessoal que executa trabalhos que afetam a qualidade do produto". A seção 6.2.2(d) inclui um requisito para que a organização assegure "que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade". Aqui talvez seja dada uma ênfase maior ao recurso humano e ao seu valor e desenvolvimento, bem como ao reconhecimento de seu real lugar nos recursos da organização.
Em toda a seção 8, "Medição, análise e melhoria", estão muitos requisitos relacionados com o uso de dados reais (e, portanto, informações válidas) na medição de processos. A ISO 9001:1994 era muito limitada nessa área; conseqüentemente, executava-se muitas ações corretivas que não identificavam as causas-raízes e jamais resolviam os problemas. Isso, evidentemente, não era um problema com a norma em si, mas apenas com a aplicação feita pelas organizações. A ISO 9001:2000 não dá mais ênfase à identificação das soluções mais apropriadas do que o fazia a ISO 9001:1994.
Talvez não nos surpreenda o fato de que, numa norma que determina atividades para as organizações, o grau em que são mencionados os recursos humanos é limitado. Esse tipo de norma não costuma se preocupar com tais coisas. Historicamente, essas normas não têm considerado o recurso humano como primário na garantia da qualidade. Em vez disso, tem-se tratado os recursos humanos apenas como mais um dos muitos requisitos exigidos. Sempre houve documentos produzidos para complementar ou auxiliar os documentos de requisitos, mas, no início, eles serviam como guias para se implementar as normas, diferentemente do que é a ISO 9004:2000 - um guia para melhorias de desempenho.

Desenvolvimento de Recursos Humanos
Nesta seção, usaremos exemplos para discutir como a norma pode incentivar as organizações a desenvolver seu sistema de gestão da melhor forma possível, em vez de o utilizarem unicamente para atender aos requisitos dos auditores de terceira parte. Discutiremos esses exemplos dentro do contexto de desenvolvimento de recursos humanos.
A ISO 9000:2000 faz referência aos seguintes princípios de gestão da qualidade, nos quais a ISO 9001:2000 parece estar baseada:

1. Foco no cliente
2. Liderança
3. Envolvimento de pessoas
4. Abordagem de processo
5. Abordagem sistêmica para a gestão
6. Melhoria contínua
7. Abordagem factual para tomada de decisão
8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores

No contexto do desenvolvimento de recursos humanos, os princípios 2 e 3 acima (especialmente o 3), a princípio, parecem ser relevantes. Já consideramos o fato de que os requisitos da seção 5, exigindo que a alta direção esteja envolvida e demonstre liderança, deveriam instigar a interação humana; mas, mesmo analisando-se a ISO 9001:2000, é muito difícil verificar como a norma incentiva a aplicação do princípio 3. Em várias análises, descobrimos que a ISO 9001:2000 pode até incentivar a aplicação de certos princípios de gestão da qualidade, mas, no geral, ela definitivamente não incentiva todos igualmente. Por exemplo, o item foco no cliente recebe muito mais atenção (10 seções mencionam "cliente") do que o item envolvimento de pessoas (2 seções mencionam "pessoal").
Para que a ISO 9000 passe a ser de grande interesse para a alta direção, ela deve ajudar a empresa a alcançar as metas de acordo com as quais ela é medida. A maioria dessas metas são financeiras, tais como lucro, retorno sobre investimento, valor de ações da empresa e assim por diante. Outras pessoas já provaram muito bem (J. M. Juran e W. Edwards Deming, por exemplo) que, para melhorar o lucro, o retorno sobre investimento e o valor das ações da empresa, as organizações devem fazer três coisas fundamentais: