Alexis P. Goncalves
Director, Customer Experience
Citigroup - Global Consumer Group
Nova York, EUA. 
Membro do Conselho Curador do QSP.

Introdução

O principal foco deste white paper é discutir os processos de inovação a partir da perspectiva do setor de serviços. Como as organizações de serviços inovam? Como elas consideram sua atividade de inovação? Como a inteligência sobre o cliente e a intimidade com o cliente impulsionam a inovação e a criação de novo valor em serviços? Mais especificamente, como esses elementos se combinam para aumentar a eficácia da inovação? E como estruturar um sistema de inovação eficaz numa organização de serviços?

Neste white paper, além de discutir essas questões, apresento também um modelo geral para a eficácia da inovação em serviços. O modelo é chamado IC-3 e representa o seguinte: Inteligência sobre o Cliente (IC), Intimidade com o Cliente (IC) e Inovação para o Cliente (IC). Baseia-se na minha experiência prática em implementação de métodos para melhorar a eficácia da inovação em organizações de serviços, bem como na minha análise crítica de um grande número de pesquisas empíricas existentes sobre inovação. O modelo IC-3 ajudará as organizações de serviços a quebrarem paradigmas, alinharem o pessoal em torno de oportunidades de inovação específicas e usarem métodos eficazes de inovação a fim de criar mais valor para os clientes.

Com base em minha experiência, descobri que o IC-3 se aplica aos setores de serviços em geral. Mesmo que os setores de serviços sejam diferentes uns dos outros, minha experiência prática e pesquisa empírica indicam que há algumas características nos processos de inovação que é comum a todos os setores de serviços.

Organizações de Serviços Realmente Inovam

Os serviços são considerados, em algumas literaturas, como um apêndice da produção, como um setor residual, ou pelo menos como um setor que vem atrás do setor de produção em termos de baixa produtividade, baixa intensidade de capital, baixos níveis de qualificação e atividade de baixa inovação. Isso não é verdade de forma alguma. Serviços é o nome do jogo na economia atual. Eles representam cerca de 80% do produto interno bruto dos EUA e entre 60% e 80% do PIB das outras economias avançadas do mundo (Chesbrough, 2005). Melhorar na gestão de serviços é uma prioridade não apenas nos EUA, mas também em outras partes do mundo como Ásia, Europa e América do Sul (Goncalves, 1998). Empresas como General Electric, Xerox e IBM, que estão vendo seus próprios negócios passarem de produtos para serviços, estão extremamente cientes disso (na IBM, por exemplo, mais da metade da receita total agora provém de serviços).

Firmas de serviços realmente inovam, mas as inovações muitas vezes assumem outras formas em relação à produção, podendo ser organizadas de maneira diferente. As diferentes formas de inovação em serviços estão, até certo ponto, relacionadas com a forma específica de produção do serviço. Começarei, portanto, fazendo uma breve descrição dessas características. Não detalharei aqui as características específicas da produção de serviços, pois elas têm sido intensamente abordadas por outros autores (Levitt, 1972 e 1976; Lovelock, 1983 e 1996; Gummesson, 1988; Sundbo, 1994); contudo, repetirei brevemente os fatos mais relevantes para a inovação.

No setor de serviços, o produto nem sempre é perfeitamente "formatado" e codificado, isto é, precisamente determinado a priori. Cada transação pode ser considerada única, quando o serviço é produzido em interação com o cliente ou como resposta a um problema específico, não padronizável, e em diferentes ambientes. A participação do cliente na produção do serviço talvez seja a característica mais básica das atividades de serviço, especialmente as atividades de conhecimento intensivo.

Vários conceitos têm sido desenvolvidos a fim de justificar esse envolvimento do cliente: coprodução, produção de serviço (Servuction), gestão do relacionamento com clientes (CRM), os momentos da verdade (MOT moments-of-truth), produção-consumo (Prosumption) (Eiglier e Langeard, 1991; Carlzon, 1993; Tapscott, 1996). Na interface entre o prestador de serviço e seu cliente, diferentes tipos de interação estão ocorrendo e diferentes elementos dessa experiência são trocados: informações e conhecimento, emoções, sinais verbais e não-verbais. Essa interação também expressa relações de poder, domínio e influência recíproca.

A distinção entre produto e processo é amplamente aceita no caso de bens de produção. O mesmo não é verdade quanto aos serviços, já que não se pode separar o produto do processo. Aqui, o termo "produto" geralmente inclui um processo: um pacote de serviço, um conjunto de procedimentos e protocolos, um "ato". Em serviços, você normalmente tem a produção e o consumo do serviço simultaneamente (ex.: num restaurante, a produção e o consumo do serviço ocorrem ao mesmo tempo). O fato de considerar o consumo como um "processo" tem impelido muitas organizações de serviços a aplicarem os princípios de consumo enxuto (Lean Consumption Principles) e tratarem o consumo não como um momento isolado de decisão quanto à compra de um produto específico, mas como um processo contínuo ligando vários bens e serviços para atender às diversas necessidades de clientes e consumidores (Womack, 2005; Swank, 2003).

O Conceito de Inovação em Serviços

A noção de inovação em serviços é difícil de definir e particularmente difícil de delimitar. Saber quando algo é ou não inovação pode ser uma questão difícil. Várias definições de inovação têm sido propostas na literatura. "Inovação em serviços é (a) uma mudança em produtos/serviços que a organização de serviços oferece e (b) uma mudança na forma como elas são criadas e oferecidas" (Goncalves, 2004). Essa definição abrange a noção de que, em serviços, inovação é também uma mudança nos processos de transação ou operação.

Poderia-se acrescentar, como fez Schumpeter (1934), que a inovação também significa mudanças nas formas organizacionais, no uso de canais de distribuição ou nas abordagens de marketing da firma. No caso de serviços, as abordagens de marketing poderiam incluir inovações no sistema de distribuição e comercialização, que são extremamente importantes nessa área. Além disso, a inovação geralmente é vista na literatura como uma mudança tecnológica, mas também poderia ser uma mudança não-tecnológica, isto é, uma mudança social ou organizacional. Essa última interpretação é pertinente quando falamos sobre inovação em serviços.

Uma outra questão é: que tamanho deve ter a mudança a fim de ser considerada uma "inovação"? Pode ser simplesmente uma pequena melhoria ou deve ter um grau mínimo de melhoria e criação de valor? Obviamente, há diferentes desafios envolvidos na criação de uma nova apólice de seguro e em algo como a identificação e o desenvolvimento de um novo modelo de negócios. Na minha opinião, todos os graus de inovação contam. A questão a ser considerada é: como definir o grau certo de inovação para uma firma? Aqui, há dois elementos de análise que precisam ser considerados por qualquer organização de serviços. Um é reconhecer sua condição competitiva, de forma que se possa buscar o grau certo de inovação. Uma vez que a firma faça essa escolha, o segundo elemento é usar métodos adequados para a tarefa. Inovações mais desafiadoras demandam melhores equipes, melhores abordagens da visão do cliente e mais recursos.

Um outro conceito-chave associado à inovação é a reprodutividade: quão reproduzível ela deve ser? Em serviços, uma mudança pode ser uma nova maneira de resolver o problema de um cliente, que seria aplicada uma única vez e nunca mais seria repetida. Seria isso uma inovação?

Alguém poderia sugerir uma definição minimalista de inovação que incluísse todas essas situações, mas isso resultaria facilmente numa situação em que quase tudo é inovação, já que vivemos num mundo de rápidas mudanças, onde tudo muda.

Tipos de Inovação em Serviços

Inovação em serviços pode ser um novo produto, um novo procedimento para produzir ou prestar o serviço, ou a introdução de uma nova tecnologia. Como, na maioria dos casos, o serviço não pode ser armazenado, deve-se produzi-lo no momento do consumo (Grönroos, 1990; Eiglier and Langeard, 1991). Isso significa que o procedimento não pode ser totalmente separado do produto, o que leva à conclusão de que é difícil mudar o produto sem mudar o procedimento. Assim, as inovações de serviços são geralmente amplas no sentido de que implicam em mudança de muitos elementos no processo de produção e no produto simultaneamente. A partir da literatura sobre marketing e gestão de serviços (Normann, 1991; Gummesson, 1994), poderia-se supor que os clientes e a solução de seus problemas são tão importantes que a inovação nas firmas de serviços deve ser explicada a partir da perspectiva do cliente, isto é, "voltada de fora para dentro". As idéias que levam à inovação podem evoluir a partir da interação entre o pessoal de serviços e os clientes, e nem sempre respondem diretamente a um único problema concreto do cliente. Até que ponto as inovações são realmente determinadas pelo cliente varia em diferentes setores ou segmentos de serviços. Em serviços padronizados, como limpeza ou banco de varejo, as inovações são menos determinadas pelo cliente do que, por exemplo, em serviços de assessoria, que são muito mais individuais, para um cliente único, e menos padronizados. No último caso, a inovação é geralmente um processo de interação entre o prestador de serviço e o cliente, e o desenvolvimento da inovação ocorre dentro da firma do cliente. Ambas as partes podem aprender com o processo de inovação e explorá-lo; isto é, a firma do cliente se beneficia por ter resolvido alguns problemas, e o prestador de serviços pode generalizar a solução e vendê-la a outros clientes.

Uma outra distinção a ser feita entre produção e serviços é que a inovação em serviços pode ser uma inovação tecnológica, não-tecnológica ou social. A inovação em serviços não deve ser entendida a partir de uma visão muito estreita, determinada pela tecnologia. Pode ser a criação de novos conhecimentos ou informações, se for um serviço de conhecimento ou informação, ou novas formas de lidar com clientes ou consumidores, que constituem simplesmente novos tipos de comportamento por parte do pessoal de serviços. A inovação nessa área pode ser de pequenos ajustes de procedimentos, sendo, portanto, incremental e raramente radical. O tempo de desenvolvimento de uma inovação em serviços pode ser relativamente curto, se não houver necessidade de pesquisa ou desenvolvimento de conhecimento científico (Shostack, 1984).

Com base nas características discutidas anteriormente, a inovação em serviços pode ser classificada em quatro tipos:

(1) Inovações em serviços
Criação de novos produtos de serviço.

(2) Inovações em processos
Renovações dos procedimentos para produzir e prestar o serviço. A inovação em processos pode ser dividida em duas subcategorias: inovações em processos operacionais ("back office") ou em processos de relacionamento com clientes ("front office").

(3) Inovações em comercialização
Criação de inovações em marketing e comercialização (ex.: encontrar um novo mercado ou entrar em outro segmento dentro de um mesmo mercado). Como exemplo, considere o caso de uma grande cadeia varejista que começa a vender serviços financeiros (Zellner, 2005).

(4) Inovações em modelo de negócios
Criação de um novo modelo de negócios no qual existe a combinação dos três tipos anteriores de inovação, isto é, um novo modelo de negócios formado por um "novo serviço", um "novo processo" e um "novo mercado". Como exemplos de inovação no modelo de negócios, a Dell, a FedEx e a eBay estão entre os mais difundidos.

Poderia-se acrescentar um outro tipo chamado inovação "única" ("one-timer"), que é muito comum principalmente em serviços intensivos em conhecimento. A inovação "única" é definida como a elaboração interativa de uma solução para um problema em particular apresentado por um cliente. Esse tipo de inovação é co-produzido pelo cliente e pelo prestador de serviços.

A tipologia de inovação descrita anteriormente pode ser ajustada, isto é, pode-se acrescentar outros tipos ou ainda alguns subtipos, ou dar um sentido mais amplo a tipos existentes. Por exemplo, as inovações em comercialização podem ser divididas em quatro subtipos: (a) "inovação de marca" - como você expressa os benefícios de sua oferta para os clientes; (b) "inovação na experiência do cliente" - como você cria uma experiência encantadora para os clientes; (c) "inovação em canais de distribuição" - como você conecta suas ofertas aos seus clientes; (d) "inovação em segmento" - como você entra em um outro setor ou em um novo segmento de mercado.

Alguns exemplos de inovação em serviços são:

• novos produtos financeiros ou apólices de seguro;
• desenvolvimento de sistemas de gestão de serviços;
• rede de comércio eletrônico (e-commerce) com consumidores de alto volume;
• novos serviços de assessoria em cuidados da saúde e bem-estar;
• distribuição de mercadorias especiais: transporte de sushi pronto para comer;
• primeiro programa para pessoas que costumam viajar de avião com o animal de estimação;
• introdução de alertas automáticos para clientes por e-mail, PDA ou telefone.

O Modelo IC-3

Atualmente, os gerentes do setor de serviços estão sob tremenda pressão para inovar e criar novo valor para seus clientes, pois as margens de lucro estão encolhendo, e a competição está se intensificando. Contudo, as respostas mais comuns para essas pressões (Seis Sigma, tecnologia CRM, terceirização, redução de custo, reengenharia de processos e produção enxuta), embora sejam crucialmente importantes, não podem resolver sozinhas os problemas da pressão na margem de lucros.

Ao mesmo tempo, importantes descontinuidades no cenário competitivo, ocasionadas por novas tecnologias, fazem com que muitos gerentes passem a questionar sua concepção de valor para o cliente e sua análise a respeito dos processos que resultam em sua criação. Os gerentes estão descobrindo que nem valor nem inovação podem ser gerados com sucesso por meio de uma orientação centrada no produto ou centrada no serviço unicamente.

É inquestionável o fato de que novas perspectivas sejam urgentemente necessárias para atender o potencial e a necessidade de inovação sustentável visando à criação de valor para o cliente. Por esse motivo, as organizações de serviço precisam de novas estratégias que alcancem rapidamente esses objetivos de negócio.

O modelo IC-3 (ver figura 1) ajuda as organizações de serviços a identificar, avaliar e selecionar oportunidades de inovação (isto é, oportunidades de criar valor) e, rapidamente, estabelecer um rumo de mudança a partir de uma diversidade de abordagens. O modelo IC-3 é composto por três ICs e nove abordagens:

I. Inteligência sobre o Cliente (IC) - abordagem utilizada pela empresa visando a desenvolver um capital intelectual referente aos clientes, e usar esses ativos para tomar decisões estratégicas sobre inovação, gestão de relacionamento com o cliente e oferta de serviço. Esse elemento do modelo constitui-se de três abordagens;

(1) Monitoramento do Patrimônio da Marca
(2) Medição da Satisfação e da Fidelidade do Cliente
(3) Gestão de Dados nos Pontos de Contato

(4) Entrosamento com o Cliente
(5) Mapeamento da Mente do Cliente
(6) Mapeamento do Ecossistema do Cliente