(5) Mapeamento da Mente do Cliente

O mapeamento da mente do cliente é importante para a inovação porque os métodos e as abordagens usados para obter um sistema de inteligência sobre os clientes focalizam principalmente a satisfação das necessidades expressas pelo cliente, normalmente por meio de técnicas verbais, como grupos de foco e entrevistas com clientes, para obter conhecimento sobre o uso de produtos e serviços atuais. 

O problema, porém, é que essas técnicas costumam resultar em melhorias incrementais, e não em idéias superinovadoras e produtos ou serviços revolucionários. Esse problema surge porque os clientes têm dificuldade de imaginar e dar feedback sobre algo que eles ainda não experimentaram. Simplesmente não se pode acessar ou entender quais são as necessidades latentes (ou "necessidades não-articuladas") dos clientes usando apenas pesquisas e entrevistas. A incapacidade das técnicas tradicionais de pesquisa de mercado para descobrir as necessidades latentes dos clientes tem implicações tanto para a inovação em serviços como para o desenvolvimento de novos serviços.

As necessidades latentes podem ser designadas como aquilo que os clientes realmente valorizam ou os produtos e serviços de que eles precisam, mas nunca experimentaram ou jamais pensariam em requisitar. São necessidades que os clientes ainda não encontraram uma forma de expressar - geralmente porque são muito inovadoras ou porque evoluem rapidamente -, mas que eles ficariam muito gratos de ter solucionadas. Um exemplo de necessidade latente seria a idéia que uma cliente teve enquanto estava indo a um caixa eletrônico verificar o saldo de sua conta. Ao passar por um restaurante fast-food, ela ouviu o bipe do celular de alguém que estava recebendo uma mensagem de texto instantânea. Então lhe ocorreu que seria muito conveniente verificar o saldo pelo celular uma vez ao dia, e que o bipe poderia ser substituído pelo jingle do restaurante. Dessa forma, ela teria um melhor controle de sua situação financeira, e a empresa de fast-food poderia patrocinar e pagar pelo serviço, pois teriam mais publicidade. Essa idéia foi uma expressão da necessidade latente de "obter informações em tempo real".

Foi bem aí que se descobriu que as inovações em serviços estão ficando para trás: na área de inovações geradas por idéias referentes a necessidades de mercado inovadoras, latentes e não-articuladas. Para se descobrir necessidades latentes, constatações recentes enfatizam a participação do cliente no processo de desenvolvimento ou observações de clientes em tempo real (Thomke, 2003). Nesse sentido, é essencial conhecer a mente do cliente e como ele pensa. Em 2003, o Dr. Gerald Zaltman, professor de Harvard, publicou um livro explicando como o cérebro, a mente e a memória dos consumidores funcionam e como os gerentes de serviços podem efetivamente alavancar essas informações no processo de inovação e desenvolvimento de novos serviços. Ele discute o consciente e o inconsciente e como ambos atuam juntos para desenvolver as metáforas e histórias que geram o comportamento do consumidor (Zaltman, 2003). Segundo ele, muitos gerentes colocam-se em desvantagem tendo uma visão limitada sobre os consumidores, como:

• Os consumidores pensam de forma bem sensata ou racional. Os consumidores raramente avaliam os benefícios, atributo por atributo, ou pesam conscientemente os prós e os contras da compra. O processo é em boa parte afetado pela emoção, pelo inconsciente e pelos contextos físico e social.
• Os consumidores podem facilmente explicar seu pensamento e comportamento. Noventa e cinco por cento do pensamento ocorre no inconsciente. Explicações verbais após o fato são uma tentativa de tornar lógico o comportamento, mas raramente explicam o que o controlou.
• As lembranças dos consumidores representam com precisão suas experiências. Nem sempre as lembranças são precisas representações do que aconteceu. Além disso, elas mudam com o passar do tempo.
• Os clientes pensam em palavras. As palavras expressas em entrevistas e grupos de foco surgem somente depois que uma pessoa escolhe conscientemente representar pensamentos inconscientes em voz alta.

Pelo que acabamos de dizer, pode-se perceber que as pesquisas, os questionários e os grupos de foco não conseguem transpor a cortina do consciente, isto é, onde as motivações, percepções e decisões se originam. Isso pode ser fatal para um programa de inovação, pois pelo menos noventa e cinco por cento da atividade mental que resulta em impressões, idéias e decisões ocorrem fora do consciente. As práticas de inovação tradicionais e a pesquisa de marketing ignoram, em grande parte, o conteúdo do inconsciente. Sem um conhecimento de como funciona a mente, as empresas de serviços terão que depender, por falta de opção, das respostas racionais e conscientes dos consumidores. Contudo, a desconexão entre o que os consumidores pensam conscientemente e o que eles sentem em níveis mais profundos costuma resultar em falha na inovação. A fim de ter eficácia no processo de inovação, as organizações de serviços devem reconectar a dimensão dos sentimentos e emoções da mente do cliente (lado direito do cérebro) com a dimensão das impressões e idéias (lado esquerdo do cérebro), para produzir uma imagem holística da mente do cliente. Algumas das técnicas projetadas para descobrir as necessidades latentes (ou "necessidades não-articuladas") e explorar o inconsciente incluem: ZMET (Zaltman Metaphor Elicitation Technique - técnica de evocação de metáforas de Zaltman), pesquisa etnográfica, contar histórias e até mesmo hipnose de clientes (McFarland, 2001; Zaltman, 2003; Reed, 2004).

(6) Mapeamento do Ecossistema do Cliente

O mapeamento do ecossistema do cliente ajuda as empresas de serviços a construir uma base forte para um crescimento futuro. Trata-se de buscar oportunidades de negócios bem além das adjacências incrementais da inovação tradicional. O mapeamento do ecossistema do cliente proporciona um panorama de 360 graus de toda a cadeia de valor do cliente e ressalta uma infinidade de oportunidades de inovação. Também permite que as firmas de serviços entendam mais profundamente as necessidades dos diferentes participantes em cada ponto da cadeia de valor. Ele oferece um conhecimento muito mais completo das necessidades dos clientes e dos fornecedores de seu cliente.

Um elemento fundamental desse mapeamento são os workshops no qual grupos de constituintes descrevem suas atividades em torno de um elemento específico da cadeia de valor. Cada workshop é feito com um grupo único de constituintes. Por exemplo, no setor de saúde é comum formar um grupo misto composto por pacientes, enfermeiros, médicos e administradores do hospital e analisar as partes de um dado processo. Deve-se usar facilitadores especialmente treinados para esses workshops, que devem extrair respostas claras dos participantes bem como ajudá-los a descobrir deficiências no processo. Devem incentivar os participantes a falar abertamente sobre suas preocupações em geral, não apenas aquelas que pertencem a um dado serviço ou produto.

O resultado de workshops desse tipo deve ser um mapa de atividades extremamente detalhado, que possa ser usado posteriormente por uma equipe de desenvolvimento de inovação para priorizar oportunidades. Em outras palavras, uma vez que os mapas sejam criados, a empresa de serviços (que está patrocinando o evento) extrai a criatividade do workshop transformando-o em aprendizado prático. O primeiro passo é tirar conclusões de todas as informações contidas nos mapas e dar rigor ao processo de identificação de deficiências. As atividades são agrupadas para ajudar a localizar pontos em que as deficiências identificadas por membros de um grupo de constituintes estejam sobrepostas às deficiências identificadas por outro grupo de constituintes. As idéias trazidas à tona nesses workshops têm superado quaisquer idéias geradas por grupos de foco usuais ou entrevistas de clientes. Isso ocorre porque os participantes ficam livres para conduzir a conversa, em vez de responder a perguntas elaboradas pela empresa patrocinadora.

Mesmo que a organização patrocinadora do evento esteja originalmente envolvida apenas em uma pequena parte do processo após a conclusão do workshop, agora ela tem o mapa de toda a cadeia de valor de um dado serviço para cada grupo de constituintes e está começando a entender todos os diversos serviços e variáveis que podem afetar a meta que constitui o centro desses gráficos: proporcionar valor agregado ao cliente final.

Um dos maiores nomes no mercado de produtos médicos de tratamento renal concluiu mais de 30 desses workshops e agora tem um conhecimento muito melhor das atividades de tratamento renal e de todos os seus constituintes - pacientes, enfermeiros, médicos e compradores hospitalares. A empresa engloba as várias necessidades não atendidas que fazem parte das atividades relacionadas com o tratamento renal (isto é, de doenças dos rins) por meio do mapeamento das atividades de todos os grupos constituintes, abrangendo cada estágio do processo de tratamento. Ela traduz as lacunas do processo em oportunidades de intervir nos produtos ou serviços, a fim de melhorar todo o espectro hospitalar. A empresa vai além de seu conjunto tradicional de produtos e serviços existentes para descobrir oportunidades de inovação no processo geral, com base em seu profundo conhecimento do ecossistema de tratamento renal (Corporate Strategy Board, 2001).

Um famoso banco comercial que atende investidores institucionais mundiais tem feito vários workshops de mapeamento do ecossistema para entender as prioridades máximas dos gerentes de investimentos em todo o setor. Usando essa abordagem, o banco desenvolveu um mapa dos fluxos comerciais de ponta a ponta, que quebra o processo em tarefas reconhecíveis e comumente executadas. Isso é vital para que a equipe do banco seja capaz de entender o ecossistema comercial do cliente, pois os clientes podem caracterizar os processos de back office e middle office de forma diferente. Durante os workshops, a equipe apresenta suas perguntas de tal forma que a resposta dada pelo funcionário-cliente possa favorecer a compreensão das necessidades e dos processos do cliente para transações comerciais. Com as informações reunidas durante os workshops, o banco fica sabendo como aquele cliente individual age e em que consistem suas prioridades. A equipe reconstitui o ecossistema comercial do cliente e o compara com seus próprios referenciais de excelência. Isso permite que a equipe localize os pontos em que o ecossistema comercial do cliente está se desviando do padrão e identifique oportunidades de inovação (Corporate Strategy Board, 2001).

III. Inovação para o Cliente

Sistema de governança da organização visando a alavancar toda a inteligência adquirida e a intimidade desenvolvida em torno dos clientes, para inovar e oferecer um valor agregado novo e superior.

Em muitas empresas, a inovação é geralmente um processo coletivo e não sistemático, no qual os funcionários e gerentes participam em esquemas diferentes de interação nos níveis formal e informal. As organizações de serviços não têm tido sucesso em organizar o processo de inovação de forma sistemática e formalizada e, tampouco, têm tido sucesso em aprender com o processo. A tendência contemporânea no setor de serviços, porém, é um processo de inovação mais sistemático, geralmente baseado num processo estruturado e integrado. A seguir, descrevo as três abordagens básicas para desenvolver um processo sistemático de inovação para o cliente:

(7) Processo de Inovação (gerenciamento de um processo estruturado de inovação que abrange: geração, incubação, aprovação e implementação de idéias)
(8) Equipe Magnética (aumento da eficácia de inovação com um fórum simultâneo para aprovação de idéias e um canal para gerenciar futuras inovações)
(9) Fóruns de Produto (formação de um capital de inovação por meio de fóruns de troca de conhecimento para gerentes de produto, marketing e vendas)

(7) Processo de Inovação

A noção de "processo de inovação" varia de um setor para outro e de uma empresa para outra. De acordo com Roberto Saco (Saco, 1997), quando aplicado a serviços e ao trabalho de conhecimento, o significado de "processo de inovação" pode ter uma conotação mais ampla. Algumas organizações têm desenvolvido abordagens para inovação extremamente estruturadas, enquanto outras têm promovido uma cultura de trabalho em que a inovação é uma crença em comum. Com base em minha experiência, eu diria que um processo típico de inovação deve abordar quatro estágios diferentes: (a) geração de idéias, (b) incubação de idéias, (c) aprovação de idéias e (d) implementação de idéias.

A exploração de idéias para preencher lacunas identificadas representa o primeiro estágio no processo de inovação e requer esforço interfuncional, a fim de fazer uma "tempestade de idéias" que possam atender certa necessidade de um segmento de serviços específico. O segundo estágio transforma a idéia em um conceito de serviço, que consiste em uma combinação de elementos que abrangem a experiência do cliente, incluindo: pessoas, processos, produtos e tecnologias habilitadoras. O terceiro estágio requer a aprovação desse conceito por parte de todas as áreas envolvidas no futuro desenvolvimento do conceito. O quarto estágio é a implementação da idéia ou do novo conceito de serviço, que requer o desenvolvimento de um esquema de medição detalhado, que inclui estimativas de custo, prazos e grupos de controle necessários para acompanhar o conceito. A seguir, está uma descrição mais detalhada de cada estágio:

Geração de Idéias: Geração e Gerenciamento do Fluxo de Idéias.

Esse estágio consiste de geração, coleta, avaliação e recomendação de novas idéias para investimento. Para facilitar o processo, a alta direção deve designar um catalisador de inovação e estabelecer um conselho de inovação, chamados aqui de equipe magnética. A tarefa do catalisador de inovação deve ser identificar e estabelecer projetos expedicionários de inovação, estrategicamente alinhados com metas de desenvolvimento de novos negócios. As responsabilidades da direção da equipe magnética podem variar desde a análise de idéias para oportunidades de novos negócios até a avaliação de projetos nascentes para um desenvolvimento adicional. Há muitas fontes de idéias para novos conceitos de serviço. As principais são as seis abordagens para sistema de inteligência sobre os clientes e intimidade com o cliente. Conforme mencionamos anteriormente, as idéias geradas a partir das pesquisas da "voz do cliente" costumam resultar em melhorias de serviço incrementais. Idéias verdadeiramente inovadoras, mundialmente novas, geralmente consistem de menos entradas de clientes e resultam de sessões de idealização em equipe. O catalisador de inovação, que trabalha com a equipe magnética, não deve apenas buscar alinhar soluções inovadoras com as prioridades atuais da linha de negócios do cliente, mas também empenhar-se para alcançar inovações revolucionárias. Note que um catalisador de inovação deve possuir as seguintes características: (a) ter forte experiência em funções e produtos de serviços, (b) ter o respeito da organização pelas suas conquistas, (c) ter a capacidade de gerenciar a interface com diferentes grupos e (d) ter sólidas habilidades de facilitação.

Incubação de Idéias: Enriquecimento e Estruturação de Idéias.

Sabemos que as idéias aumentam em valor quando são feitas várias conexões entre elas. Então, sempre que um gerente de produto (ou qualquer membro da organização) surge com uma nova idéia, o catalisador de inovação deve conectar essa pessoa com outros colegas de trabalho dentro da organização para permitir a conexão de idéias. O catalisador, na verdade, atua como "portal humano", conectando e relacionando pessoas. Isso enriquecerá e formará um capital intelectual em torno da idéia original. O processo de incubação é conduzido apenas para idéias selecionadas, culminando com uma avaliação final da viabilidade e do potencial de mercado do novo serviço ou produto, realizada pela equipe magnética.

Aprovação de Idéias: Aprovação Simultânea e Suporte Interfuncional.

Nesse sentido, a equipe magnética não apenas analisa e aprova idéias, mas também provê recursos monetários e críticas construtivas e exerce pressão para garantir o desenvolvimento continuado do serviço ou produto de maneira eficiente. Para coordenar o processo de inovação, o catalisador de inovação (que é designado pela alta direção) funciona como "orquestrador", a fim de assegurar o processo de inovação, apoiado por mecanismos-chave (ex.: equipe magnética, sistema de inteligência sobre os clientes, intimidade com o cliente). Funciona com eficiência também no sentido de gerar e cultivar idéias para o desenvolvimento de novos negócios que estejam alinhados com metas corporativas.

Implementação de Idéias: Implementação e Execução de Idéias Aprovadas.

Tão importante quanto aprovar idéias é a implementação real delas. A equipe responsável pela implementação deve desenvolver um esquema detalhado de medição, que inclua estimativas de custo, prazos e grupos de controle necessários, para acompanhar o conceito de projeto. Uma vez que a equipe de implementação forme a estrutura operacional para o experimento, ela deve testar o conceito de projeto por meio de uma experimentação de ciclo rápida. Para moderar os efeitos de qualquer outra variável que não seja a idéia em teste, é prudente repetir experimentos e testes continuamente para isolar ainda mais a variável testada.

Embora a pesquisa e desenvolvimento seja uma ciência bem desenvolvida para empresas de produto, no setor de serviços ela ainda está em seu início. A falta de uma metodologia precisa de pesquisa e desenvolvimento de "serviços" costuma fazer com que as firmas de serviços invistam em iniciativas de serviço sem entenderem claramente seus retornos potenciais. Essas organizações podem rapidamente ficar vulneráveis a inovações de serviços, mundialmente novas, trazidas ao mercado por competidores enquanto os conceitos de serviço rapidamente se tornam "replicáveis", sem uma abordagem disciplinada para pesquisa e desenvolvimento.

A diferenciação sustentável de serviços requer que as firmas desenvolvam uma abordagem disciplinada de pesquisa e desenvolvimento, que lhes permita não apenas atender consistentemente às expectativas dos clientes, mas também desenvolver abordagens distintivas para prestação de serviços, que superem as expectativas sempre crescentes dos clientes.

(continua na próxima edição do "Últimas Notícias" do QSP)

Bibliografia para esta 3ª Parte

1. Thomke, Stefan (2003), “R&D comes to services: Bank of America’s path
breaking experiments”, Harvard Business Review, Vol. 81 No. 4, pp. 71-9.

2. Zaltman, Gerald (2003), “How customers think: essential insights into the mind of
the market”, Harvard Business School Press, Boston, MA.

3. McFarland, Jennifer (2001), “Margaret Mead meets consumer fieldwork: a prime
on ethnographic market research”, Harvard Management Update, a newsletter
from HBS Publishing, August 2001.

4. Reed, Will (2004), “Hypnotic Marketing”, Guerrilla Marketing Genius newsletter,
August 2004, pp. 1-2.

5. Corporate Strategy Board (2001), “From services to solutions: building the
capabilities for customer-oriented strategies”, Corporate Executive Board, 2001,
Washighton, DC.

6. Saco, Roberto M. (1997), “The criteria: a looking glass to American’s
understanding of quality”, Quality Progress Magazine, ASQ, November 1997,
Vol. 30 No. 11, pp. 89-96.

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