(8) Equipe Magnética

A equipe magnética deve ser um fórum simultâneo para aprovação de idéias e um ímã para fomentar uma cultura inovadora. Por essa razão, a equipe magnética deve ser uma equipe interfuncional de gerentes com poder de aprovação, para analisar criticamente e aprovar idéias sobre novos serviços ou produtos. A seguir está uma breve descrição de equipe magnética:

• Consiste de membros que representam áreas relacionadas com o produto, setor jurídico, gestão de riscos, controle financeiro, operações, tecnologia e conformidade.
• A equipe magnética pode ser composta por pessoas abaixo dos diretores funcionais, mas deve ser aprovada e controlada pelos respectivos diretores funcionais.
• Cada membro da equipe magnética deve designar um substituto para freqüentar reuniões em sua ausência. Fazendo parte da equipe magnética, os membros ou substitutos concordam em freqüentar todas as reuniões.
• As reuniões são convocadas pelo catalisador de inovação, quer sejam em um dia da semana predeterminado ou periodicamente.
• A equipe magnética é uma organização horizontal, em que todos os membros possuem igual autoridade.

Os itens a seguir são algumas medidas usadas pela equipe magnética para avaliar a eficácia do processo de inovação:

• Receitas de novos serviços ou produtos: serviços ou produtos considerados novos por 2 anos após seu lançamento.
• Índice de inovação: receitas de novos serviços ou produtos divididas pelo total de receitas.
• Tempo de ciclo: período desde a data de aprovação da equipe magnética até a data de registro das receitas.
• Idéias aprovadas: quantidade de idéias ou novos conceitos de serviços aprovados pela equipe magnética.
• Idéias rejeitadas: quantidade de idéias ou novos conceitos de serviços rejeitados pela equipe magnética.
• Índice de conversão: quantidade de idéias ou novos conceitos de serviços aprovados dividida pelo total de idéias ou novos conceitos de serviços apresentados para a equipe magnética.

A fim de fomentar uma cultura inovadora, a equipe magnética deve aplicar as quatro táticas a seguir:

(A) Comemoração de falhas e quase-falhas: a equipe magnética deve se orgulhar de experimentos rejeitados e malsucedidos. Essa jactância quanto a serviços ou produtos quase fracassados ajuda a fomentar uma cultura inovadora e empreendedora.

(B) Metas claras: a equipe magnética deve estipular um desafio de desempenho claro - ex.: gerar 30% da receita anual a partir de vendas ou produtos introduzidos durante o período anterior de 12 meses.

(C) Troca de informações: a equipe magnética deve promover um fórum de serviços ou produtos, com membros das áreas de produtos, vendas e marketing. O fórum deve se reunir regularmente (ex.: trimestralmente, semestralmente) para que os participantes possam trocar informações sobre histórias de sucesso em inovação, novos rumos de pesquisa e novas aplicações.

(D) Gerenciar o canal de inovação: a equipe magnética deve gerenciar o canal de idéias e novos conceitos de serviços para controlar o fluxo de receitas associadas com a inovação. A equipe magnética deve manter livre o fluxo do canal de inovação e fazer da "implementação eficiente" de inovações uma forma de trabalhar.

Certo banco americano, numa tentativa de integrar o desenvolvimento e a inovação de serviços à marca e ao modelo de negócios da instituição, estabeleceu sua própria versão de equipe magnética. Chamada de "equipe de inovação e desenvolvimento", seu objetivo é desenvolver um método científico para pesquisa e desenvolvimento da proposição de "serviço". Essa "equipe de inovação e desenvolvimento" realiza experimentos em tempo real e com base em serviços, a fim de criar melhorias incrementais e conceitos diferenciados e inéditos de prestação de serviços. O banco seleciona algumas filiais como laboratório ativo, onde a equipe conduz testes com clientes reais, mede resultados com precisão e identifica inovações lucrativas para um lançamento mais amplo. Essa instituição faz um rastreamento rigoroso dos dados para aferir o fracasso ou sucesso relativo de cada experimento e seu impacto na satisfação do cliente, na geração de receitas e na produtividade da equipe (Thomke, 2003).

(9) Fóruns de Produto

Formar um capital de inovação por meio de fóruns de troca de conhecimento para gerentes de produtos e para as áreas de marketing e vendas é fundamental para se promover uma cultura inovadora. Os gerentes de produtos devem ser incentivados a transmitir as lições aprendidas sobre inovação para outros gerentes de produtos e funcionários e ajudá-los com novos projetos. Nesse sentido, devem-se criar comunidades de prática, cujos indivíduos devem ser os donos do conteúdo. A seguir estão os principais objetivos que devem ser alcançados pelos fóruns de produto:

• Ajudar toda a organização a se tornar mais inovadora.
• Oferecer um fórum para a coleta de conhecimento e inteligência sobre histórias de sucesso em inovação e permitir a transferência de sucesso entre as diversas partes da organização.
• Fornecer aos gerentes de produtos um diagnóstico profundo quanto ao nível de "preparação para inovação" da empresa.
• Agrupar o conhecimento das "melhores práticas" em inovação para fornecer à direção um conjunto prático de recomendações, que resultem em um desempenho inovador mais forte.

O modelo IC-3 pode ajudar as organizações de serviços a desenvolver avançadas habilidades de gestão de conhecimento relacionado com o cliente, no contexto de desenvolvimento de mercado e proposição de valor de futuros clientes. Para se fazer isso, são necessárias novas competências para selecionar e motivar clientes, para integrar o conhecimento de clientes, para disseminar conhecimento dentro da organização e para agir de acordo com ele, traduzindo o conhecimento do cliente em novas ofertas competitivas. A ênfase do modelo CI-3 está em auxiliar as empresas de serviços na aquisição de habilidades para gerenciar novas fontes de conhecimento relacionado com o cliente e mercados para esse conhecimento, no contexto de futuras oportunidades de inovação para o cliente.

O modelo CI-3 também pode ser usado como ferramenta para avaliar os seguintes itens:

• atividades existentes de coleta, análise e aplicação de dados relacionados com clientes;
• benchmarking de atividades voltadas para as melhores "próximas" práticas;
• oportunidades para desenvolver novas relações com clientes, parceiros e com a área de marketing, a fim de fortalecer os processos de coleta de conhecimento de clientes e aprendizado;
• potencial e meios para implementar incentivos explícitos e implícitos para funcionários, a fim de trocar conhecimento, estimulando a criação colaborativa de conhecimento entre os funcionários.

Se for parte de um sistema integrado de gestão, o modelo CI-3 será um componente vital do desenvolvimento geral e refinamento da oportunidade de inovação para o cliente.

O modelo CI-3 ajuda as organizações de serviços a diagnosticar a inovação, identificar necessidades não atendidas de mercado e elaborar ferramentas que dêem a devida orientação e suporte para seus próprios programas de inovação. Coletivamente, os métodos apresentados no modelo CI-3 podem ajudar as organizações a desenvolver uma competência de inovação robusta e ultrapassar seus concorrentes.

A inovação em serviços requer uma abordagem seletiva e deliberada para fazer investimentos. Em vez de investir em todo lugar e sem um objetivo, as empresas de serviços bem-sucedidas desenvolveram o sistema de inteligência sobre os clientes para identificar os elementos de inovação e então investir agressivamente neles, os quais terão impacto principalmente na oferta de serviço e na proposição de valor. Perceber o valor do sistema de inteligência sobre os clientes é o primeiro passo para adquiri-lo e fortalecê-lo. Se a realização de uma simples pesquisa de satisfação do cliente é a única forma de obter a atenção do alto nível da empresa e defender sua idéia, então deve-se fazer de tudo para realizar isso. Mas mude logo para uma abordagem mais holística - por exemplo, entender os atributos da marca que têm mais probabilidade de influenciar o comportamento, identificar os principais geradores de fidelidade do cliente e usar a gestão de dados nos pontos de contato para apontar tendências e encontrar partes de informações sobre os clientes.

O modelo CI-3 ajuda as organizações a aprender continuamente sobre seus clientes e o mercado, através dos processos associados de inteligência sobre os clientes e intimidade com o cliente, que seguem a seqüência normal de atividades de processamento de informações. O sistema de inteligência sobre os clientes, descrito anteriormente, inclui a coleta e a distribuição de informações sobre necessidades explícitas e articuladas de clientes por meio de entrevista tradicional. A intimidade com o cliente está relacionada com a coleta e a distribuição de informações sobre necessidades não expressas e não articuladas de clientes por meio de métodos não convencionais. A intimidade com o cliente pode ser adquirida envolvendo-se mais os clientes no processo de desenvolvimento (isto é, entrosamento com o cliente) e/ou observando-os mais de perto no seu próprio ambiente (ou seja, pesquisa etnográfica).

A implantação de um processo de inovação permite que as organizações de serviços não apenas testem idéias inéditas, que de outra forma poderiam ser consideradas irreais; mas permite também que rejeitem as idéias que pareciam benéficas na teoria, mas eram muito caras ou pouco valorizadas pelos clientes. Aplicando um processo de geração, teste e lançamento contínuos de novos conceitos de serviço, uma empresa de serviços pode permanecer à frente de proposições de baixo valor e superar toda a crescente expectativa dos clientes. A implantação de um processo de inovação requer um verdadeiro comprometimento de recursos físicos, tempo da direção e recursos humanos para desenvolver com sucesso um laboratório de inovação em serviços. Principalmente no setor de serviços, conduzir experimentos em um cenário real resulta inevitavelmente em rupturas, para os clientes, nas formas regulares de se "fazer negócios", podendo resultar em confusão da parte do cliente e insatisfação em torno de novos processos e/ou tecnologias.

Além disso, as organizações de serviços devem não apenas obter idéias de clientes e funcionários em todas as linhas da empresa, mas também separar uma equipe de pensadores criativos para identificar e conceitualizar inovações revolucionárias e inéditas. Experimentos devem funcionar por não mais do que 90 dias (a menos que um processo em particular exija um período de teste maior), para dar lugar a novos experimentos que tenham sido armazenados no inventário de idéias. O planejamento de capacidade é importante para as empresas de serviços, que devem gerenciar sua capacidade de experimentação tanto para cada teste como para os vários locais de teste, a fim de captar feedback e aprendizado com eficácia.

Bibliografia para esta 4ª Parte

1. Thomke, Stefan (2003), “R&D comes to services: Bank of America’s path breaking experiments”, Harvard Business Review, Vol. 81 No. 4, pp. 71-9.

Leia aqui a 1ª parte deste White Paper...

Leia aqui a 2ª parte deste White Paper...

Leia aqui a 3ª parte deste White Paper...